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Meet The Leaderは、世界経済フォーラムのポッドキャストです。世界を変える第一線の人々を取り上げ、効果的なリーダーに欠かせない習慣や特性を紹介します。
Slackのスチュワート・バターフィールドが、不確実な状況を乗り越え、チームの効果を高める方法をリーダーに向けて語ります。
Slackのスチュワート・バターフィールドによると、多くのチームはいまも2019年と同じように会議をしています。重要な問いを自らに投げかければ、仕事のやり方を見直し、チームの能力をより生かせます。
世界的な景気後退が目前に迫っているかもしれません。パンデミックから戦争まで、幾年にもわたる混乱の後に訪れる、歓迎できない知らせです。
しかし市場が揺れ動くなか、リーダーには、次の四半期を超えて考え、チームが大きな課題を解決する方法を見直し、従業員が変化に対応できるよう支援する、またとない機会があるかもしれません。
最新の「Meet The Leader」で、SlackのCEO兼共同創業者スチュワート・バターフィールドは、次の激変にリーダーがどう向き合うか、また従業員のために何でも変えられるとしたら何を変えるかを考えることについて語りました。これにより、チームの効率と効果を高められます。
リーダーが考えてみるべき問いをいくつか紹介します。
1. 私は2019年と同じように働いていないだろうか？ 現在の会議の多くは、パンデミック前と同じように行われています。タイムゾーンに関係なく、従業員があらかじめ決められた時間に集まり、自分が貢献するのに最適な立場にあるとは限らない議題のために仕事を中断します。多くのイノベーターが、非同期会議の解決策を開発してきました。会議を一種の高度な録画として実施し、一時停止したり早送りしたりできるほか、要点を拾い読みできる文字起こしを使って、各自の仕事にとって重要な知見を探せるツールです。「会議を全体として3分の1なくせたら、年間で人々の時間を何十億時間も節約できることになります。」
2. 私の関心は、見当違いのところに向いていないだろうか？ 近年、生産性にとってデジタル基盤がますます重要になっている一方で、物理的な基盤はいまも不釣り合いなほど多くの注意を奪っています。バターフィールドによると、Slackでさえ、この10年間、不動産の賃貸契約やオフィスの内装、座席表に時間をかけすぎました。その時間を、チームの仕事の進め方を磨くこと、つまり従業員のコミュニケーションをさらに効果的にし、会議をもっと効率よく運営できるようにすることに充てられたはずです。「比率がまったく逆です」と彼は言います。「10対1ではなく、1対10であるべきです。」
彼は、会議のような日常業務のプロセスをどう改善できるかを考え、指針や研修を整え、入社時の導入研修にも組み込んで、会社のプロセスに定着させるようリーダーに勧めています。「官僚的になりすぎる必要はありませんが、ある程度の指針や方針を定めることは大切です。多くの組織には、たいていそうしたものがないからです。」
3. 同じことを繰り返し伝えられているだろうか？ 重要なメッセージを繰り返すことは、初歩的に思えるかもしれませんが、認識をそろえるうえで欠かせません。バターフィールドは、同じことを何度も言うのにうんざりする頃にこそ、本当の連携が生まれると理解しながら、常に取り組んでいると言います。人やプロジェクト、段階を問わず、リーダーにとってこの仕事に終わりはなく、無視することもできません。
「人間を組織し、調整し、足並みをそろえるのは本当に難しい」とバターフィールドは言います。「しかし、皆が別々の方向を向いているときよりも、はるかに多くのことを成し遂げられます。」
バターフィールドは、今年5月にダボスで開催された年次総会で収録された対談で、こうしたことを語りました。不確実な時期にリーダーがチームをより強く、効果的にするための彼の考え方や、仕事に欠かせないSlackのヒントについて、最新の「Meet The Leader」で詳しくお聞きください。
文字起こし：SlackのCEO、スチュワート・バターフィールドが語る、不確実な状況を乗り越えてチームの効果を高める方法
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：危機の話から始めましょう。いま多くの混乱が起きています。これをどう捉えていますか。また、こうした非常に奇妙で不確実な状況に、リーダーはどう向き合うべきでしょうか？
スチュワート・バターフィールド：通常の事業運営のなかでは難しすぎたり、痛みを伴いすぎたりして実行できない変化を起こす、大きな機会だと思います。この文脈で危機と言うとき、もちろんパンデミックを指しています。それに加えて、戦争やインフレ、市場の急落など、あらゆることが重なっています。「動揺させる」という言葉は違うかもしれませんが、ここにいる多くの経営者には、強い不安を感じている従業員が数万人、数十万人います。だからこそ、彼らは根本的な変化を受け入れやすくなっているのだと思います。
私はSlackで働いているので、焦点は少し絞られますが、このたとえが通じるか試してみましょう。私は大のスポーツファンではありません。でも、ワールドカップを観戦しているところを想像してください。ここに大きなスクリーンがあって、私が一時停止し、映像をコマ送りにしていく。両チームの選手は皆、絶えず位置や勢いを調整し、互いに合図を送っています。ボールがどこにあるか、人々がどれほどの速さで動いているか、相手がどこにいるか、状況を把握しています。そして、選手たちが目標を達成するために使える資源、たとえば身体や瞬発力のある筋繊維、血流中のブドウ糖、才能や経験を考えてみてください。そのほとんどすべてが、目標達成に有効に使われています。目標とは、相手より多くボールをゴールに入れることだけです。多くの企業を見渡すと、これは批判ではなく、実際そういうものだと思うのですが、従業員全員の知性、創造性、才能、経験のうち、目標達成に効果的に生かされているのはどれくらいでしょうか。10％です。人々を調整するのが非常に難しいため、とても低いのです。もちろん、サッカー選手は毎回同じ試合をするので、公平な比較とは言えません。選手は11人だけで、何千人もいるわけではありません。目標も非常に明確でわかりやすい。一方、大企業の多くは、来年の目標を決めるだけで3か月、つまり3か月の議論を費やします。ですから、90％や95％を目指すべきだと言いたいわけではありません。しかし、多くの組織で15％、20％にすることは可能だと思います。その影響の大きさは本当に驚くべきものになるでしょう。
「従業員全員の知性、創造性、才能、経験のうち、目標達成に効果的に生かされているのはどれくらいでしょうか？」
スチュワート・バターフィールド、Slack CEO兼創業者
Slackの文脈では、コミュニケーションや自動化、さまざまなソフトウェアサービスの統合について考えます。大まかに言うと、過去約60年を振り返れば、コンピューターが人々のためにできることの最前線は、少しずつ進歩してきました。最初は、コンピューターが人間よりはるかに得意なことでした。計算を間違いなく非常に速く行うことや、情報をいつまでも記憶することです。そして、その最前線が進むにつれて、自動化できることの範囲も広がってきました。
それでも、知識労働者は一日のうちに、考えずに済む反復作業を大量にこなさなければなりません。コンピューターで一方のウィンドウを開き、情報をたくさん表示しながら、画面の反対側では別のウィンドウを開いて、ほぼ同じ情報をまた入力している人を見れば、すぐにわかります。多くの人が膨大な時間を費やしているため、自動化できる機会は非常に大きいのです。
まとめると、より良い代替策を思い描くのは難しいものです。人々に変化してもらうのも容易ではありません。大企業には、チェンジマネジメントという専門分野があるほどです。しかし、機会を生かすとすれば、在宅でリモート勤務をする期間を何年も経験し、それが可能だとわかった今でしょう。不可能だと思っていたことが可能だとわかったとき、自分に問いかけなければなりません。ほかに何があるだろうか。自分が持っている前提のうち、実は正しくないものは何だろうか。
「何年もリモートで在宅勤務をしてきた今、自分に問いかけなければなりません。自分が持っている前提のうち、実は正しくないものは何だろうか？」
スチュワート・バターフィールド、Slack CEO兼創業者
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：リーダーも従業員と同じくらい燃え尽きています。それでも、チームの創造性を引き出したり、チームの効果や効率を10％、15％高めたりしたいとしたら、どこに目を向けるべきでしょうか。大きく変えるには、チームにどんな変化が必要でしょうか？
スチュワート・バターフィールド：それは素晴らしい質問です。まさにそこが課題だからです。簡単だったり、費用がかからなかったりしたなら、誰もがすでに変えていたでしょう。一部には、人間の心理に由来するインセンティブがあります。また、事業に特有の社会的なインセンティブも生み出されます。
たとえば、職種にかかわらず、誰もが自分の部下を増やしたがります。部下が多ければ、権力や名声が増し、より多くの収入を得られるという、明白な相関関係をいつも見せられるからです。しかし組織としては、おそらく逆を望むでしょう。目標ができる限り明確で、全員が自分の役割を理解し、プロセスが効率化され、チームが非常に高い水準で機能し、信頼関係が十分に築かれたときに初めて、最後の手段として採用しよう、と考えるはずです。先に人を増やすと、これらすべての改善や問題解決がずっと難しくなるからです。
もう一つは、誰かがスライドを見せながら、画面に表示されるそばから読み上げる会議への不満です。人は話す人より速く読めるのに、それでもそうした会議は行われています。毎日、何千万人もの人が経験しています。数か月で何億時間、一年で何十億時間にのぼると考えてみてください。参加者は高い報酬を得ている人たちであることが多いのです。影響を受けるGDPの割合は、何パーセントにもなるかもしれません。金額にすれば何兆ドルにもなります。これに対処する方法を見つける必要があります。
もう少し具体的な例を挙げましょう。非同期の仕事に置き換えられる会議はどれでしょうか。午前10時30分の電話会議に参加するため、全員が午前10時29分に作業を止めるのではなく、別の方法を考えられます。参加者の大半、あるいは公平に言えば少なくとも一部の人は、その議題に関心がなく、貢献できることもないかもしれません。予定表に入っていたから参加しているだけで、事前に考えてもいません。だから、実際には貢献できる立場にないのです。もちろん、重要な会議もあります。生の議論が大切な場合もありますが、文章にまとめたり、動画を録画したりするほうがはるかに効果的な会議もあります。
Slackの宣伝をするつもりはまったくありませんが、最近追加した機能の一つに「Clips」があります。利用者が動画をアップロードする機能です。動画を録画して相手に送る利点は、同時にビデオ通話をするのとは違い、それぞれが別の時間に見られることです。私は夜型で、あなたは早起きかもしれません。育児の責任があるなど、事情はいろいろあるでしょう。途中で一時停止してトイレに行くことも、1.5倍速で再生することもできます。話す速度がとても遅い人がいたら、発言すべてを文字起こしできます。文字起こしをざっと読み、興味のある箇所を見つけてクリックすれば、動画のその場面に移動できます。
これはSlackが提供している機能ですが、革新的な機能を本格的に提供し始めている企業はほかにも何百社とあると思います。人々がこれを使えるように研修し、使うよう伝える必要があります。そうしなければ、同じ習慣から抜け出せないからです。大した効果がないように聞こえるかもしれませんが、会議を全体として3分の1なくせたら、年間で人々の時間を何十億時間も節約できることになります。
「会議を全体として3分の1なくせたら、年間で人々の時間を何十億時間も節約できることになります。」
スチュワート・バターフィールド、Slack CEO兼創業者
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：前提を問い直すことに触れましたね。最近、何か前提を問い直したことで、Slackでのリーダーシップや物事の捉え方が変わったことはありますか？
スチュワート・バターフィールド：そうですね。繰り返し話題にしていることがあります。スタジオに向かう途中、従業員の社会運動について、ある人とちょうど1時間話していました。
おそらく多くの人は、「ステークホルダー資本主義者」と自称しないとしても、その考えに少なくとも共感するでしょう。大抵の人は善良でありたいと思っています。しかし、少し奇妙な現象があります。私が「私たち」と言うとき、主に米国のことを指しています。同じことはある程度ヨーロッパにも当てはまり、日本では少し弱く、中国ではさらに弱いかもしれません。私たちはしばしば、自分のルーツから切り離されています。育った町に住み続ける人はごくわずかで、家族の近くに住む人もほとんどいません。強い宗教的伝統を持つ人もほとんどいません。5世代、10世代前なら私たちの拠り所になっていたものが、いまはありません。人々はリーダーシップや自分のアイデンティティを、ほかの場所に求めます。そして、仕事に多くの時間を費やしています。だから、職場がそうした場所の一つになります。いまやリーダーには、その日に起きたことに対して、ほぼ即座に反応することが期待されています。
昨夜、米国で本当にひどい銃乱射事件が学校で起きました。親である人も多く、大勢にとってまさに悪夢のような出来事です。そうしたことを想像するのも本当に難しい。人々はひどく動揺し、仕事に集中できなくなります。そして、雇用主には、必ずしも指針を示してほしいということではなく、自分たちの価値観が従業員の価値観と合っていると確認させてほしいという期待があります。規模を問わず、どの組織にも相反する価値観を持つ従業員がいます。そのため、これはますます難しくなり、ますます大きな懸案になっています。これについて自分の考えが変わったかどうかはわかりませんが、人々をどう支え、事業をどう運営し、会社に責任を負う立場でありながら一人の人間として振る舞う、その適切なバランスをどう見つけるかについて、絶えず悩んでいます。
「私にとって役立ってきたことが二つあります。一つは、相手の心の中で何が起きているのか、どのようなインセンティブが生まれ、どのような行動が報われているのかを、深く考えることです。」
スチュワート・バターフィールド、Slack CEO兼創業者
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：哲学の学位をお持ちですね。それは、こうした不確実さや、明確な答えがないかもしれない問題に対処する手立てになりますか。たとえば、仕事に対する人々の意識や、職場にさまざまなことをより多く求めるようになっている状況を、どう考えるべきでしょうか。そうした背景は、これに対処するうえでどのように役立っていますか？
スチュワート・バターフィールド：哲学も多少関係しますが、社会学や心理学、経済学など、隣接するさまざまな分野について考えることでもあります。私にとって役立ってきたことが二つあります。一つは、相手の心の中で何が起きているのか、どのようなインセンティブが生まれ、どのような行動が報われているのかを、深く考えることです。人にいら立つことがありますし、誰もが身近な人にいら立つものです。たいていは、何か否定的で破壊的なもの以外に、その人の動機を思いつけないからです。「無知で説明できることを悪意のせいにしてはならない」という古い格言があります。無知もあまり良い響きではありませんが、人々の動機を本当に理解しようとすることは、とても重要だと思います。
もう一つは、比較的最近気づいたことです。私はプロダクトチームの人たちに、よくグラフを描いて説明します。これはポッドキャストなので、グラフを言葉で説明するのは妙ですが、実際はとても簡単です。横軸は何かの品質、縦軸は人がそこから得る価値です。線は最初、とても緩やかで平坦ですが、急に急勾配になり、その後また平坦になると想像してください。簡単な例を挙げると、ハンマーの柄が弱くて折れてしまう場合です。使うたびにただのがらくたです。柄を少し丈夫にすることはできますが、実際の使用に耐えるほど強くなければ、やはり役に立ちません。グラフで見ると、「役立たない、役立たない、役立たない、まあまあ、急に十分使える、素晴らしい」となります。その先は、あまり意味がありません。誰にも壊せない不死身のハンマーを作ることもできますが。
私にとって、人生のほとんどすべてには、このような非線形の関係があります。重視する行動、つまり従業員が会社にとどまるか、顧客が購入するか、候補者が内定を受け入れるかは、すべて二者択一の結果です。しかし、その要因は連続的に変化します。「ラクダの背骨を折る最後の一本のわら」という言い回しがありますが、何かが49％の段階にあって、あと2％で変わるのか、あるいは20％まで下がっているのかはわかりません。だから、意思決定に影響するものをあらゆる側面から全体的に捉え、その累積的な影響を考え始めることが大切です。とりわけ、離職や、人々が人生で何をしたいのか、目的は何か、どこで働きたいのかを改めて考える動きに、私たちが組織全体として苦慮しているときはそうです。こうした意思決定に影響する、驚くほど多様な要因を考慮する必要があると思います。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ： Slackでは、デジタルプラットフォームやハイブリッドワークの活用について、非常に独自の視点をお持ちでしょう。人々が見落としている活用法や、最大限に生かす方法、あるいはSlackでうまくいったベストプラクティスはありますか？
スチュワート・バターフィールド： ええ、二つあります。一つ目は、思考実験です。2020年3月に戻って、別の並行世界を想像してください。オフィスに行けて、通勤もでき、会議室も使え、出張にも問題がない。そうしたことはすべてできるのに、ソフトウェアだけが使えなくなったとします。ほぼすべての企業は崩壊し、24時間も持ちこたえられなかったでしょう。私たちは仕事を続けられましたし、人々の暮らしには、パンデミックの直接的な影響や、閉じ込められること、政治的な激変など、さまざまなことが起きていました。それでも、ホテル業のように直接影響を受けた組織を除けば、多くの組織はうまくやっていけました。
「過去数十年のある時点で、デジタル本社、つまり生産性と協働を支えるデジタル基盤が、物理的な本社よりも重要になりました。」
スチュワート・バターフィールド、Slack CEO兼創業者
過去数十年のある時点で、逆転が起きました。「デジタル本社」という言葉はマーケティング用語のように聞こえるかもしれませんが、ここでは生産性と協働を支えるデジタル基盤を指しています。デジタル本社は、物理的な本社よりも重要になったのです。
私自身の過去10年間を振り返り、不動産の賃貸契約やオフィスの内装、会議室の設計、座席表などに費やした時間を合計して、それと、人々のコミュニケーションをより効果的にする方法や、会議をもっと効率よく運営する方法、コミュニケーションツールの使い方に関する適切な指針を身につけてもらう方法について考えた時間を比べると、その比率はまったく逆です。逆転しています。10対1ではなく、1対10であるべきです。
二つ目は、ちょっとした話術の工夫です。Amazonの6ページメモの形式をご存じでしょうか。文書にして、全員がそれを読んでから会議を始めます。私が聞く人全員が「はい」と答えるのは、年間何十億時間もの使い方を改善しようとする例が、あまりに少ないからです。
人々が実際に何かを試みる例は、本当に際立ちます。この二つを合わせて考えると、もっと投資する機会があると思います。従業員の導入研修や研修コースに取り入れたり、認定制度を設けたりできます。官僚的になりすぎる必要はありませんが、ある程度の指針や方針を定めることは大切です。多くの組織には、たいていそうしたものがないからです。会議室のテレビの初期画面に、「時間どおりに会議に参加し、次の人のためにごみを片づけてください」といった案内が表示されている程度かもしれません。「15人で十分なら、25人を会議に呼ばないこと」といったことは何も書かれていません。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ： お気に入りのSlack機能で、見過ごされていたり、知られていなかったりするものはありますか？
スチュワート・バターフィールド：細かなことがたくさんあります。たとえば、コンピューターにあまり慣れていない人がテキスト文書を編集しているのを見ていると、マウスを画面上部までゆっくり動かし、「編集」をクリックしてから、メニュー項目の上にカーソルをゆっくり移動して「コピー」を選び、それから移動する、という具合です。Slackでこれに相当するのが、Command K（WindowsではControl K）というショートカットです。これを使えば、Slack内のチャンネルやダイレクトメッセージの会話など、見たいものを切り替えられます。長いリストからチャンネルを手作業で探すのはとても面倒ですし、この機能を使わないと圧倒されてしまいます。
この2つはセットです。Command Kと、未読の動きがないチャンネルを非表示にする機能です。新しいものが何もなければ、私には表示せず、そのまま見えないようにしてほしい。それによって、Slackの使い方は変わります。何が自分にとって重要かを、自分で決められるのです。
たいていの場合、質問があるときや誰かにメンションされたときにチャンネルを開きます。それ以外は見る必要がありません。このことなら何時間でも話せます。
もう一つ、とても基本的なことですが、FacebookやInstagramでは、誰かの名前をメンションすると通知が届くことを多くの人が知っています。そして、人の名前をメンションする際に築かれる文化やエチケットはとても重要です。注意を向ける必要があることがあれば誰かが私をメンションしてくれる、と信頼できれば、休暇から戻って未読のチャンネルが200件あっても、メンションがなければどれも確認しなくていいのです。誰も私に知らせていないわけですから。
そうした文化がなければ、注意を向ける必要があるときに誰かがメンションしてくれるという期待もなければ、突然、200件すべてのチャンネルに目を通して自分に関係するものがないか確認しなければならなくなります。それによって体験は大きく変わります。ただ、私が話しているのは2015年ごろのことです。今、私たちは多くの素晴らしい取り組みを進めています。コラボレーションに取り組むソフトウェア企業の業界や各社について、私はかなり楽観的です。この2年間に多くを学び、それが製品に反映されるまでには時間がかかると思うからです。今後は非常にわくわくするようなロードマップを描き、これから数年でより大きな改善を実現する機会を得られると思います。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：リーダーが、チームのメンバーを未来の働き方に備えさせるために、具体的に一つだけできることがあるとすれば、何をすべきでしょうか？
スチュワート・バターフィールド：リーダーとして私が継続的に取り組まなければならないことが一つあるとすれば、それは組織全体の足並みをそろえるために必要なメッセージの反復です。これは終わりがありません。同じことを言うのに自分でもうんざりするほど繰り返したとき、ようやく浸透し始めるものです。人間を組織化し、連携させ、足並みをそろえるのは本当に難しいですが、それができれば、皆が別々の方向を向き、それぞれ異なる方向へ進もうとする場合より、はるかに多くのことを成し遂げられます。
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