効果的な会議には、明確な目的と周到に計画された議事進行が欠かせません。
成功する会議は包括的であり、すべての参加者の積極的な参加を優先します。
会議は、明確なコミュニケーションと相互に尊重する対話を通じて、専門的な方法で運営されるべきです。
生産性を確保するため、会議は実行可能な次のステップと、参加者に責任を持たせるためのフォローアッププランで締めくくるべきです。
「この会議はメールで済ませられたはずだ」。コーヒーマグや無数のミーム、そして一日九回目のビデオ会議に疲れた同僚の顔に刻まれたこの一文は、現代を象徴する決め台詞になるかもしれません。
パンデミックがコワーキングやオフィス文化のルールを書き換えるなか、新しいプロセスや検証されていない仕組みによって、非効率が忍び込みました——その非効率には、生産性ではなく、構造化されていない議論や単なる人との交流のために設定された会議も含まれていました。やり取りはかつてないほど容易になった一方、価値を生む協働はそうではなく、その質は低下しつつあるようです。
効果的な会議は、単に自分たちが混乱に陥るのを防ぐためだけのものではありません。会議がうまく運営されないとき、あるいは会議の数が多すぎるとき、意思決定は遅くなり、その質も損なわれます。McKinseyのある調査によれば、幹部の61%が、意思決定に費やす時間の少なくとも半分は効果的ではなかったと答えています。その時間の多くは、間違いなく会議に費やされたものでした。回答者のうち、組織の意思決定がタイムリーかつ高品質であると答えたのはわずか37%でした。さらに、別の調査では、幹部の80%が、パンデミック中の働き方の変化に対応して、会議の構造や頻度の変更を検討、または既に実施していました。
さらに、リーダーが非効率な意思決定の解決を図る際、多くの場合、組織図や垂直的な指揮命令関係に目を向けてしまいます。McKinseyの経験では、本当の問題、つまり協働的なやり取りの設計と実行の不備に気づくことはまれです。言い換えれば、お察しのとおり、効果のない会議なのです。
そうである必要はありません。会議がうまく運営されれば、より良い意思決定が促されるだけでなく、参加者は活力とやる気を感じ、自発的に勢いを維持して前進できるようになります。ビデオ会議の疲労に歯止めをかけ、チームの生産性を取り戻すためのヒントについては、続きをお読みください。
時間管理は効果的な会議とどのように関係するのでしょうか。
「地球上で唯一、あなたを決して裏切らないもの、それはカレンダーです」と、著名なビジネス作家でありMcKinseyの元メンバーであるTom Petersは述べています。「だからこそ私は時間管理というテーマに熱心なのです。しかし、その言葉を使うと、人々は『ここにいるのは頭脳を持った大人で、時間管理を教えている。もっと重要なことを見つけてくれ』と考えてしまいます。しかし、もっと重要なことなど存在しないのです。」
Petersによれば、終わりのない散漫な会議は、幹部の貴重な勤務時間を過度に奪っています。彼は、イスラエルの経営者Dov Frohmanの考えを引用し、リーダーの時間の半分は予定を入れないべきだと述べています。では、その構造化されていない時間で何をすべきでしょうか。Petersからの典型的な皮肉交じりの提案の一つは、もっと読書をすることです。
実際には、効果的な会議と良好な時間管理は好循環の関係にあります。良好な時間管理によって不要な会議を断る力が生まれ、より良い会議によって、残りの時間をより目的意識を持って業務に取り組めるようになります。
リーダーは時間の不足という問題にどのように対処できるでしょうか。
McKinseyの経験によれば、リーダーは時間管理を主に個人の問題とみなすことをやめ、組織として取り組み始めるべきかもしれません。時間管理は、企業文化に深く根ざした組織的課題になりつつあります。
予想どおり、解決策はバランスにあるようです。幹部のMcKinseyのある調査では、時間配分に満足していると回答した幹部は、勤務時間の34%を外部のステークホルダー（取締役会、顧客、投資家を含む）との対応に、39%を社内会議（直属の部下との1対1の面談、経営陣会議、その他の従業員の集まりを含む）に、24%を一人での業務に費やしていました。
1. 「時間のリーダーシップ」予算と、その配分プロセスを設けましょう。プロジェクトや取り組みを加える際は、それぞれにどれだけのリーダーの注意、指導、介入が必要かを分析すべきです。私たちの経験では、これはリーダーの時間を、企業の金融資本と同じくらい貴重な有限の資源として扱うという目標に近づくための最善の方法です。
2. 組織変革を導入する際は、時間を考慮しましょう。組織変革の長期的な成功には、目標達成に必要な時間を理解することが欠かせません。従業員の管理、指導、監督に必要な時間によって、マネージャーに残される時間はわずかになりかねません。このバランスを正しく取るのは難しい場合があります。マネージャーの数が少なすぎると、管理しきれないほど多くの直属の部下を抱え、圧倒されてしまうおそれがあります。一方で、マネージャーが多すぎると、重複や不必要な複雑さを生むことになりかねません。
3. 個人が日常的に時間を測定し、管理するようにしましょう。時間分析の演習は驚くべき結果をもたらすことがあり、組織の優先事項により密接に沿った時間管理を促すことができます。業績評価に時間関連の指標を含めることも、行動変容を促すもう一つの要因です。
4. 主要なカレンダーを見直しましょう。定例会議をすべて見直し、どの会議が習慣で開かれており、どの会議が実際に有益であるかを率直に評価してください。
5. 質の高い事務的サポートを提供しましょう。幹部が時間をどのように配分しているかに関する調査では、自身を効果的な時間管理者と考える人の85%が、予定の調整や時間配分において強力なサポートを受けていると答えました。一方、効果的でない時間配分をしている人でこれに同意したのはわずか7%でした。あるグローバル化学企業では、CEOの秘書が、組織の戦略目標がCEOの時間配分に確実に反映されるようにすることを自らの責務と考えています。
会議を設定する前に自問すべき三つの質問は何でしょうか。
良い会議は、より良い意思決定を育みます。一方で、非効率な会議は時間を浪費するだけでなく、人々が個別に業務を行っている場合でも、気を散らせ混乱を生みます。効率的な意思決定に必要な明確さを生み出すために、会議を設定する際に尋ねられる三つの質問は以下のとおりです。
1. そもそもこれは会議にすべきことでしょうか。定例会議は、当初の目的から、より散漫なものへと変質しやすい傾向があります。関係者と確認を行い、頻度が適切であるか（例えば週次の会議を月次にできるかもしれません）を確かめるか、あるいは、他の人々の助言を受けつつも、個人が決定を下すほうが良いかどうかを検討してください。
さらに掘り下げてみましょう。自社の文化が、個人の意思決定よりも会議を奨励するものになっていないか検証してください。これを改善するため、リーダーの立場であれば、受信箱に届いた会議の招待を機械的に受け入れる前に、よく考えてください。目標は、リーダーシップの能力を有限の資源として扱うことであるべきです――自社の金融資本と同じように。
2. この会議は何のためのものでしょうか。会議の名称と目的は同じではありません。目的が明確でない場合、会議は良くても不満を生み、最悪の場合は無意味なものになります。これを避けるため、企業は特定の取り組みや製品について「参謀長」を任命することができます。この人物は、会議前に資料を取りまとめ、事前に配布されるよう確保し、そもそも会議が必要となるだけの十分なデューデリジェンスが行われたかを確認します。これにより、参加者の情報に基づく理解が深まり、ひいては会議に費やされる時間がより効果的になり、最終的にはより良い意思決定につながります。
3. 各自の役割は何でしょうか。たとえ会議の目的が明確であっても、意思決定を下す権限を持つ人物が出席していなければ、ほとんど意味がありません。同様に、意思決定者が誰であるかが明確であっても、参加者の役割が不明確なまま会議を開くのは誤りです。McKinseyのアナリストは、特に組織の境界を越える複雑な業務に関わる意思決定の場合、役割の不明確さが生産性を妨げ、不満を生むことを見てきました。説明責任があいまいであることは、「スピードと機動力が競争優位をもたらす」時代において、特にコストがかかります。スピードと機動力が競争優位をもたらす。
会議の参加者は、以下の四つの役割に分類できます。
意思決定者は、唯一投票権を持つ参加者であり、自らの判断で決定を下す責任を負う者です。時には意思決定者が、2017年にJeff BezosがAmazonの株主への書簡で用いた表現を借りれば、「反対しつつも決定に従う（disagree and commit）」必要が生じることもあります。
助言者は、意見を提供し、意思決定を形作ります。通常、決定の結果に大きな利害関係を持っています。
推奨者は、分析を行い、代替案を検討し、長所と短所を明らかにし、最終的に助言者と意思決定者に対して取るべき行動を提案します。推奨者は多いほど良いのですが、それは意思決定会議そのものではなく、プロセスにとってのことです。
実行パートナーは、意思決定に意見を提供するわけではありませんが、実行に深く関与します。最適な迅速性と明確さのためには、実行パートナーは意思決定が行われる際に同席し、決定からどのように実行が進むかを具体的に想定できるようにすべきです。
世界経済フォーラムは、仕事の未来についてどのような取り組みを行っていますか。
不要な会議はすべて排除し、それぞれに具体的な目的を割り当てました。次は何をすればよいでしょうか。
素晴らしい仕事です。次に、各会議を以下の三つのカテゴリーのいずれかに割り当て、成果を高めるための具体的な改善を行うことができます。
1. 意思決定会議。このカテゴリーには、四半期ごとの事業レビューなどの定例的な決定と、投資に関する決定などの複雑または不確実な決定の両方が含まれます。高品質な意思決定を迅速に行うためには、誰が決定を下すのかを正確に明確にすることが極めて重要です。これらの会議の一部はオンラインで開催できますが、複雑な意思決定会議は対面で行う方がより適しています。これらの会議は（全員が同意していない場合でも）最終的な決定につながるべきです。
2. 創造的な解決策と調整のための会議。これには、例えば新製品を支援するためのイノベーションセッションや、日々の進捗確認などの定例の作業セッションが含まれます。人々に何をすべきかを指示するのではなく、リーダーは従業員が（支援を受けながら）自ら決定を下し、質の高いコーチングセッションにより多くの時間を割けるように取り組むべきです。意思決定会議と同様に、創造的な解決策と調整のための会議もオンラインで行うことができますが、ほとんどのイノベーションセッションは対面で行うべきです。イノベーションセッションは潜在的な解決策を生み出し、意思決定会議に備えるべきものであるのに対し、定例の作業会議は次のステップにつながるべきものです。
3. 情報共有のための会議。特に解釈の視点が必要な場合や情報が機密である場合には、対面でのやり取りは情報共有に役立つことがあります。しかし、情報共有のための会議は、その価値が限定的であるとみなされることがよくあります。多くの組織は最近、会議の効率を大幅に改善する方向に動いています。例えばNetflixは、会議時間を最長30分に制限しており、一方向の情報共有を伴う会議は、メモ、ポッドキャスト、ビデオブログなどの他の手段に置き換えるよう求めています。Netflixの初期データによると、同社は会議を65%以上削減し、85%以上の従業員がこの方式を支持しています。これらの会議の目的は、会議で共有される新しい情報に対する認識を高めることであるべきです。
ビデオ会議のベストプラクティスには何がありますか。
会議のベストプラクティスを確立することは常識に思えるかもしれませんが、実際にはあまり実践されていません。以下は、Karin M. Reed（2021年の著書『Suddenly Virtual: Making Remote Meetings Work』の著者）による有益なヒント：
時間：最も効果的な会議は短い会議です。二時間の通話で十項目の議題を扱うのではなく、二項目の議題を扱う二十分の会議に短縮してください。仮想環境では、人々の集中力や注意持続時間には限界があります。
参加者：意思決定会議の出席者数は、五人から七人が最適です。どの会議でも七人を超えると、議論が扱いにくくなることがあります。
外見：ビデオ会議を主催する際は、外見に気を配りましょう。これは虚栄心の問題ではなく、対話相手への敬意を示し、メッセージを伝える助けになります。顔にしっかり光を当ててください。表情はメッセージを伝えるうえで極めて重要です。また、雑音の入った音声や、背景に映り込んだRupertおじさんのふざけた写真など、注意をそらすものはすべて、メッセージから気を散らせてしまいます。
アイコンタクト：話すときは、画面ではなくカメラのレンズを見てください。これは自然な本能に反しますが、会話においてはアイコンタクトが極めて重要です。ビデオ通話でアイコンタクトを保つには、カメラを見る必要があります。
包摂性：リーダーは、全員が発言する機会を得られるよう、積極的に議事を進行すべきです。人々に、穏やかに、そして善意をもって指名することで、今がその人の発言の番であることを伝えられます。何も付け加えることがなくても、その人は仲間として迎えられていると感じられるでしょう。
著者：
Aaron De Smet、ニュージャージー拠点のシニア・パートナー。Aaronは成長、イノベーション、組織の機動性を支援し、企業文化の変革、リーダーシップ開発、チームの有効性、能力開発、変革に関する専門家です。
Patrick Simon、ベルリン拠点のシニア・パートナー。Patrickは、業種を問わず企業に対し、組織変革や、企業の業務モデルを戦略および市場の要件と調和させることに重点を置き、幅広いテーマについて助言しています。
