リーダーシップの定義と行使の仕方を長年形作ってきた構造や制度が、かつてない圧力にさらされています。
世界経済フォーラムの「リーダーシップに関するグローバル未来評議会」のメンバー4人が、このリーダーシップの危機を乗り越えるための考えを共有します。
ダボスでは、世界各地のリーダーが「対話の精神（A Spirit of Dialogue）」をテーマに掲げた「世界経済フォーラム年次総会2026」に集まっています。
リーダーシップの危機を克服し、信頼を再構築すべきだという嘆きの声は数多く聞かれます。求められているのは、そのための実践的な提案です。世界経済フォーラムの「リーダーシップに関するグローバル未来評議会」は、まさにその提案を策定し、対話、協働、行動を促すグローバルなリーダーシップ・ラボを立ち上げようとしています。その目的は、人々と地球にとってより良い結果をもたらす新たなリーダーシップの未来を切り拓くことです。
同評議会は、最新の報告書で「変革する世界のための次世代リーダーシップ：対話と行動の推進」において、人間の失敗というよりも、むしろ体系的な失敗と思われるものに対処するための包括的なアプローチを示しています。リーダーシップの定義と行使の仕方、そしてその前提や特性を長年形作ってきた構造や制度が、かつてない圧力にさらされているのです。かつて安定性と階層性を基盤として築かれたリーダーシップのモデルは、絶え間ない変革、加速の高まり、複雑な相互依存に特徴づけられる世界では、もはや持続できなくなっています。
同報告書は、分野や地域を問わず、リーダーシップのサイクルを形作る4つの相互に関連しつつも独立した変数を強調しています。それは、リーダーがどのように選ばれるか、どのように育成されるか、どのように意思決定と行動を行うか、そして後継者育成と長期的な遺産の管理にどのようなインセンティブが働くかです。
この体系的な再設計がどのように進みうるのかについて詳しく知るため、評議会のメンバーである「ヤング・グローバル・リーダーズ」に、個人的かつ実践的な提案を共有してもらいました。
Sofana Dahlan氏、創設者兼弁護士、Sofana Rabea Dahlan Law Firm（サウジアラビア）
機会によってリーダーシップを再定義する
リーダーシップの成否は、リーダーが人々の目に触れるずっと前に決まっています。その成否は、誰がリーダーの地位に就くかを決める、広範で非公式な、しばしば検証されない枠組みによって左右されます。この枠組みは、社会の目にはほとんど見えないかたちで、可視性、正統性、準備性、機会の流れを形作っており、その背景には微妙な偏見や不文律の規範があります。
「評価プロセスは、自信を能力と取り違え、カリスマ性を誠実さと取り違え、家柄を準備の well-prepared さと取り違えることがあまりに多い。
Sofana Dahlan氏、創設者兼弁護士、Sofana Rabea Dahlan Law Firm
その累積的な影響により、リーダーシップは見慣れたパターンへと狭められ、もはや存在しない世界に属する特性が報われることがしばしばあります。評価プロセスは、自信を能力と、カリスマ性を誠実さと、家柄を準備の十分さと取り違えることがあまりに多いのです。
だからこそ、選抜こそが最も強力な解決策なのです。リーダーの選び方を再設計すれば、必然的にリーダーシップの育成の流れも作り直され、準備性の基準も広がります。複雑なシステムの要求に合わせて訓練が行われるため、リーダー育成も変わります。一貫性、明確さ、深みを基準に選ばれたリーダーは、その資質を行動に反映させるため、意思決定も変わります。そして、個人の称賛だけで成功が測られる限り、目的の継続性は育たないため、遺産のあり方も再構築されるのです。
選抜は、未来が選ばれる場です。今この時点で私たちに求められているのは、リーダーシップの成功と失敗を個人の問題として捉えたい誘惑に抗い、その失敗を生む構造を検証することです。リーダーシップが始まる段階でプロセスを、そして複雑さを単純化するのではなく、それに向き合う能力を持つ、倫理的に確かな基盤を持ち、文脈を読み解く賢さを備え、世代間の認識を持つリーダーを生み出せるシステムを、勇気と慎重さをもって再設計することを私たちが選ぶとき、状況は改善するでしょう。
Samar Ali氏、最高経営責任者、Millions of Conversations（米国）
傾聴の技術を磨く
傾聴は、特に不確実な時代において、共に成長する人間の可能性を引き出す強力な力です。それは時代を超えて通用するスキルです。
今日のオンライン環境では傾聴の力が衰えており、多くのリーダーや市民は、雑音の中で効果的に耳を傾け、正確に理解してもらう方法をはっきりとは分かっていません。だからこそ、私たちは中核となる傾聴の力を鍛えることに投資しなければならないと考えています。
傾聴は、特に不確実な時代において、共に成長する人間の可能性を引き出す強力な力です。それは時代を超えて通用するスキルです。
Samar Ali氏、最高経営責任者、Millions of Conversations
それは、人々が耳を傾けてもらうことで存在を認められていると感じられるようにする、対話という形の会話から始まります。その相手は、職場、近隣住民、オンライン、さらには食事の席など、さまざまな関係者に及びえます。
ここでこそ、合意形成の機会が生まれ、さまざまな成果につながりえます。複雑な問題の解決、意見の相違の解消、アイデアの刺激、敬意の表明、寛容さの発揮、心の触れ合い、主体性の回復、約束の実行、価値観の交換、責任の引き受け、前提の明確化、教訓の学習、人材の開花、恐れの軽減、帰属意識の醸成、真実の探求、そして信頼の形成です。
リーダーと、その指導を受けるコミュニティは、こうした成果が、分断を乗り越え、将来の世代が歩みたいと思う新たな道を切り開くために効果的に必要な原動力であると感じるでしょう。
すべては傾聴から始まるため、私たちの組織Millions of Conversationsは、今日から傾聴の力を鍛え始めるよう、皆さんを「Pledge To Listen（傾聴の誓約）」に参加するよう呼びかけます。私たちのルーツは米国にあり、傾聴が人類の可能性を引き出し、どこにおいても共に成長できるよう、世界中で機運を生み出すことを目指しています。
Irina Bullara氏、理事、RenovaBR（ブラジル）
圧力下で意思決定する能力を高める
あらゆる分野と地域において、私たちは今もなお、もはや存在しない世界のためにリーダーを育成しています。技術的な熟練や公式の権限には多額の投資をしていますが、今日のリーダーが置かれている現実の状況、すなわち不確実性、公衆の厳しい監視、分断された制度、そして一つひとつの決定が個人と集団の双方にリスクを伴う環境には、はるかに少ない投資しかしていません。
次の10年を定義する資質は、リーダーが何を知っているかではなく、すべてが動いている中でどのように意思決定するかです。
Irina Bullara氏、理事、RenovaBR
私のキャリアを通じて、最も意義のある教訓は、学際的な課題に挑む勇気から得られました。そこでは、回復力と創造性が繰り返し試される状況がありました。政治的リーダーシップの育成、市民社会、そして大規模な民間セクターのプロジェクトが交差する領域で働く中で、私は、次の10年を定義する資質はリーダーが何を知っているかではなく、すべてが動いている中でどのように意思決定するかであると学びました。今日リーダーであることは、敵対的または曖昧な状況の中で選択を行うことを意味します。分極化、誤情報、外部からの圧力、資源の制約、あるいは完璧な答えのない倫理的ジレンマに直面するのです。
この現実に対応するためには、リーダーを現実の世界に備えさせる新たな育成モデルが必要です。それは、圧力下での意思決定ラボ、実効性のあるスポンサーシップの仕組み、セクターを超えた危機対応シミュレーション、そして感情的な回復力と倫理的な明晰さを育む場です。
次の時代のリーダーシップが、パイプライン、インセンティブ、そして遺産に関わるものであるならば、私たちの課題は明確です。それは、特に最も困難な時にも、リーダーが勇気と明晰さ、そして原則を保ち続けられるようなシステムを構築することです。
Otto Sonnenholzner氏、共同創設者兼ディレクター、Eslive（エクアドル）
新たなリーダーシップ・インパクト・スコアカードに向けて
私は政府とビジネスの現場で学んできました。どれほど高尚な意図があっても、誤ったインセンティブの前では無力になります。リーダーが四半期ごとの利益や単一の選挙サイクルで評価されると、彼らは必然的に、緊急で目に見えやすく、政治的に生き残れることを優先するようになります。しかし、この時代を特徴づける課題、すなわち信頼の低下、温暖化する地球、弱体化する制度は、短期的で反応的なリーダーシップでは解決できません。それらは、忍耐強く、長期的で、内省的な統治を求めています。
行動を変えるためには、何に報いるかを再設計しなければなりません。そしてそれは、個人、社会、制度、企業のあらゆるレベルにわたって必要です。
その再設計を捉えるための実践的な手段として、新たなリーダーシップ・インパクト・スコアカードが考えられます。それは、持続的な価値を測定可能かつ重要なものにするでしょう。このスコアカードは、リーダーの任期中に上級チームがより強固で、より多様になり、真に後継者の準備が整ったかどうか、リーダーが退任してから5年後も主要な取り組みが成果を出し続けているかどうか、そして現在の意思決定が将来の世代の選択肢を広げるか、狭めるかを評価するものです。具体的には、データ分析とAIの支援を受けた独立した多様なステークホルダーによるパネルが、5年ごとにこれらの指標を見直し、報酬、取締役再任、そして社会的評判に影響を与えることが考えられます。重要なのは、このスコアカードが、リーダーが上記の実現に向けて順調に進んでいるかどうかについて、「厳しい問い」を毎年自問するよう促すアンケートによって補完されうる点です。
インセンティブが、成果を出す者よりも基盤を築く者に報いるようになって初めて、リーダーシップは今日の喝采を得ることを追い求めるのをやめ、自分たちの孫だけが木陰で休めるオークの木を植えるようになるのです。
Otto Sonnenholzner氏、共同創設者兼ディレクター、Eslive
成功とは、もはや危機を乗り越えることや雑音を管理することではなくなるでしょう。それは、有能な後継者、回復力のある制度、そして一人の任期を超えて存続する目標に向けた真の前進を残すことを意味するようになります。
インセンティブが、成果を出す者よりも基盤を築く者に報いるようになって初めて、リーダーシップは今日の喝采を得ることを追い求めるのをやめ、自分たちの孫だけが木陰で休めるオークの木を植えるようになるのです。それこそが重要な遺産です。すなわち、私たちがいなくなった後も長く繁栄し続けるシステムです。
