新たな分析は、低業績への罰則と高業績への報酬のどちらがより良いインセンティブとなるかを検討しています。
研究者らは、罰則によって翌月の業績が向上することを明らかにしました。
ただし、罰則やボーナスに対する感応度は時間とともに低下し、ボーナスのほうがより効果的になる転換点が存在します。
組織は、業績の振るわない従業員を罰するべきか、それとも優れた業績への報酬に限定すべきか。これは単純な問いではありません。金銭的インセンティブは雇用主の施策手段の重要な一部だからです。Wim van der Stede氏と共同研究者らは、従業員が罰則を受けると翌月の業績が向上するという証拠を明らかにしました。また同氏は、金額が増えるにつれて罰則とボーナスの双方で感応度が低下することも見出しています。その低下は罰則のほうが速く、ボーナスがより効果的になる転換点が生じます。
金銭的インセンティブに関しては、ボーナスは罰則よりも効果的であるという見方が一般的であり、実際、組織において罰則が実務で見られることはまれです。一般的な立場は、従業員は業績不振に対して「お金を払わされる」べきではなく、代わりに、業績がより良ければ得られたはずの、あるいは得られたかもしれない報酬を「受け取れない」だけであるべき、というものです。また実務的には、企業は従業員に「支払わせる」ことを容易にも法的にも求めることはできず、例外として、「帳簿を操作した」などの不正により「得た」（しかし明らかに値しない）ボーナスの「クローバック（返還）」が考えられるにすぎません。
しかし、これらは私がインセンティブについて述べる際に念頭に置いている「罰則」ではありません。インセンティブの観点では、罰則があるとすれば、通常は「支払う」のではなく、獲得したボーナス（または基本給を超える、「積立」られ残高が増減しうるその他の金額）から「差し引かれる」ものです。したがって、ボーナス（malus）制度は、支払いの代わりに給与の減額という形をとり そのもの。
そしてもちろん、行動面もあります。仕事でボーナスは罰則よりも一般的ですが、罰則が存在するとすれば、私たちは誰もが、特に子どもの頃に、報酬と罰の組み合わせに十分なじみがあります。（「悪い」成績表を持って帰宅した時のことを覚えていますか？）また、行動に関する文献（経済学、教育学、その他多くの分野）は、罰則が（無条件ではないものの）是正行動、より大きな努力、あるいはその後の業績向上など、生産的な行動反応をもたらしうることを示しています。したがって、理論的には、正の強化と負の強化の双方の仕組みが効果的となり、行動変化（あるいは例えば業績向上）を「動機づける」ことができます。とはいえ、証拠の全体的なバランスは、人は報酬の見込みにも罰への恐れにも反応する一方で、他の条件が同じであれば、罰則という否定的な経験からではなく、報酬の見込みという肯定的な経験から生まれる動機を選ぶことが、おそらく最も安全であることを示唆しています。
しかし、そもそも「罰則」とは何でしょうか。仕事の場では、ボーナスを「得られない」ことを、すでに罰則と感じることがよくあります。ボーナスが「獲得可能」であり、特に期待されていた場合、それを獲得し損なうことは、すでに十分つらいのではないでしょうか。したがって、従業員が罰せられたと感じるために、必ずしも従業員から「お金を取り上げる」必要はありません。これを「暗黙の」罰則と考えてください。つまり、組織において、明示的な罰則を含むインセンティブ制度の効果的な設計は、あまり理解されていません。それは、罰則がまれで忌避されているためだけでなく、行動面（罰則は機能するのか）、状況面（機能するとすればどのような状況においてか）、そして実務面（すなわち、実施可能な場合でも、例えば従業員関係にどのような影響を与えるか）の観点からも複雑だからです。
ここでは2020年の研究、私と共著者は、中国の電子チップ製造工場における543人の生産ライン作業員の、約2年間にわたる業績データと月次収入を含む独自のデータセットを用いて、これらの問いを検証することにしました。珍しいことに、報酬の総額には、良好な業績に対するボーナス（設定された目標を超えて完了したタスク数）と、作業速度の遅さや低品質な作業に対する罰則の双方が含まれていました。（前述のとおり、ここでの「罰則」は「差し引き」の形でも行われました。すなわち、中国の労働法は、賃金を基本給より低くすることはできないと規定しているため、罰則は作業員の残業代とボーナスからのみ差し引くことができます。）
簡潔に言えば、ある月の罰則の効果は、翌月の従業員の業績に対して当初より大きいことを見出しました。すなわち、ボーナスと罰則はいずれも生産性の向上をもたらしたものの、作業員が受け取った罰則RMB1につき、同額のボーナスの場合より、作業率が半分以上多く上昇しました。
一方で、金額が増えるにつれて罰則とボーナスの双方で感応度は低下しますが、その低下は罰則のほうが速く、ボーナスがより効果的になる転換点が生じます。具体的には、このデータセットでは、ボーナスが作業員の基本給の約12%に達すると、同額の罰則よりも業績への効果が大きくなります。
これが一つ目の落とし穴です。罰則は、ボーナスよりも、その後の努力と業績に対してより強い当初効果を示すものの、罰則の限界感応度はボーナスよりも速く低下するため、その価値が増すにつれて、ボーナスの限界効果が最終的に罰則を上回ります。率直に言えば、これは、何かが良いからといって、（際限なく）より多くのものが良いとは推論できない事例の一つなのです。
しかし「良い」範囲内でも、二つ目の落とし穴があります。すなわち、罰則は一定の範囲内で、その後の業績を改善する効果的な手段となりうるものの、雇用主が罰則を課すことに慎重であるべき理由がいくつもあります。実際、罰則が従業員の離職に影響を与えることも見出しました。特に高技能の従業員は、罰則を受けた後に退職する可能性が高いのです。したがって、罰則は、一定の範囲までは即座の生産性向上に対する効果的な刺激となりうるものの、従業員はそれを好まないことは明らかです。そして、企業が最も失いたくない人材ほど、罰則に最も強く反応し、退職するかもしれません。
総じて、私たちは、特定の状況（この場合は製造業型の仕事）において、一定の点までは、罰則が「インセンティブ」として機能しうることを示しています。しかし、罰則の使用は、モチベーション、従業員の定着、そして労働力の質に対して、長期的な「意図せぬ結果」をもたらすこともあります。したがって、効果的なインセンティブ制度を設計する際には、乗り越えるべき重要なトレードオフがあります。これらのトレードオフの調整が不適切だと、意図せぬ結果を生みます。しかし企業は、低い効率性と低品質の仕事が持続することも望みません。従業員を「最適に」動機づける方法は依然として難題ですが、どの組織も無視することのできない課題です。
