女性は上級管理職に存在しているものの、CEOや取締役会長といった最も影響力の大きい職位では依然として少数にとどまっている。
最高位の進展は勢いを失いつつある：Cスイート職への女性の採用は2022年以降停滞しており、取締役への任命にも後退の初期兆候が見られる。
最高位におけるジェンダー格差の是正には、リーダーシップ体制の再設計と、官民セクター間の継続的な協力が必要である。
過去10年間、企業のリーダーシップにおける女性の地位は緩やかに向上してきた。しかし、進展のペースは鈍化しており、一部の分野では後退し始めている。
今、ビジネスは重大な局面を迎えている。人工知能、経済の不安定性、人口動態の変化により、組織の運営、競争、リーダーシップのあり方が再編されつつある。従来のキャリアモデルやリーダーシップの構造が変化する中、企業には過去のパターンを繰り返すのではなく、トップへの道筋を広げる機会がある。
世界経済フォーラムの報告書『上級リーダーシップにおけるジェンダー格差の是正』は、「グローバル・ジェンダー・パリティ・スプリント」の一環として、LinkedIn経済グラフ研究所およびEgon Zehnderとの協力のもとに作成されたもので、上級リーダーシップにおける進展の到達点、停滞している点、そして組織が利用可能な人材を最大限に活用するためにリーダーシップ体制をどのように再設計できるかを検討している。
女性はなぜ、すべてのリーダーシップの道筋で昇進できていないのか。
トップマネジメントにおける女性の比率は過去10年間で増加しており、全体の労働力における増加をわずかに上回っている。しかし、その進展には偏りがあり、伝統的な企業の権限や技術分野に近い職位ほど、女性の比率は低くなっている。
LinkedInのデータによると、女性はCスイート職の24.6%を占める一方、CEOの職位では19.1%にとどまっている。女性の比率が最も高いのは、人材や市場に関わる職種であり、最高人事責任者（CHRO）および最高人材責任者（CPO）の職位の約3分の2、最高マーケティング責任者（CMO）の職位の半分弱を女性が占めている。
しかし、女性はCEOへの道筋となることが多い職位や、技術変革の中心に位置する職位では依然として大幅に少ない。最高財務責任者（CFO）および最高執行責任者（COO）の職位の約4分の1のみを女性が占めており、これらは収益、業務、企業業績と直接結びついた職位である。さらに、技術分野のリーダーシップにおいても女性の比率は低く、最高情報責任者（CIO）の5分の1未満、最高技術責任者（CTO）の8.6%にとどまっている。
取締役会にも、比率と影響力の間に同様の違いが見られる。Egon Zehnderによると、現在では10の取締役会のうち9つ以上に少なくとも1名の女性が含まれており、最大規模の上場企業では女性が取締役会の議席の29.3%を占めている。これは10年前の割合のほぼ2倍である。しかし、女性が執行取締役の職位に就いているのは10人に1人程度にとどまり、取締役会長の職位では約5%である。言い換えれば、女性の比率は向上しているが、影響力は依然として不均等に分布している。
在任期間と年齢のデータからは、リーダーシップの軌跡におけるさらなる乖離が示されている。最大規模の上場企業において、Egon Zehnderのデータによると、女性CEOの平均在任期間は3.7年であり、男性の5.2年と比べて短い。CFOについては、女性の平均在任期間は3.4年で、男性の4.1年と比べて短い。
同時に、女性の取締役会メンバーは男性の同僚と比べて平均的に若く、平均年齢は59.8歳で、男性の62.3歳と比べて低い。これらを総合すると、影響力の大きいCスイート職での在任期間が短く、取締役会の職位にはより早い段階で就任していることから、より早い段階で業務執行型のリーダーシップから離れつつある可能性がある。取締役会での任務も影響力を行使する重要な形態ではあるが、CEO、CFO、COOの職位に伴う直接的な執行権限とは性質が異なる。
最高位の進展は勢いを失いつつある
LinkedInの採用データによると、Cスイートにおける進展は勢いを失いつつある。新規のCスイート採用における女性の割合は、2015年の20.2%から2022年には26.6%へと上昇したが、その後は約27%で頭打ちとなっている。
同様のパターンは、個々のCスイート職にも見られる。CEO採用における女性の割合は、2015年の15.3%から2022年には20.1%へと上昇し、年率換算の成長率は3.9%であった。2022年から2025年の間には、21.1%へとわずかに上昇したにとどまり、年率換算の成長率は1.7%まで鈍化した。
最高技術責任者（CTO）の職位にも、同様の停滞が見られる。CTO採用における女性の割合は、2015年の6.0%から2022年には9.0%へと上昇しており、これは検討された主要なCスイート職の中で最も速い増加率である。しかしその後は、約9%前後で推移している。
取締役への任命にも、減速の初期兆候が見られる。Egon Zehnderのデータによると、新規の取締役任命における女性の割合は、2022年の35.2%から2024年には34.9%へとわずかに低下した。結論づけるにはまだ早いものの、この傾向は、これまでの進展を当然のものとみなすことはできないことを示唆している。
上級リーダーシップにおけるジェンダー格差が依然として存在するのはなぜか。
上級リーダーシップにおけるジェンダー格差は、前に出ようとする女性が少ないことによって生じているのではなく、リーダーシップの潜在能力がどのように認識され、登用されるかを形作るシステムレベルの障壁によって生じている。報告書は、女性の昇進に影響を与え続けている5つのシステムレベルの要因を検討している。
1. トップへの道筋
CEOへの道筋は依然としてCFOやCOOの職位に強く依拠しており、これらの職位では女性が3分の1未満しか占めていない。同時に、Cスイートに到達した女性は、男性の同僚と比べて部門や業界を横断する幅広い経験を有していることが多いが、その経験はより低い職位で得られている可能性が高い。これは、女性がキャリアを築く方法と、組織が最上級職への適性を定義する方法との間にミスマッチがあることを示している。
2. 専門的ネットワークとスポンサーシップ
男性は女性と比べて専門的ネットワークが大きく、新たな人脈をより速いペースで築く傾向がある。この差は、非上級の専門職において特に顕著であり、男性はCスイートのリーダーとのつながりが女性よりも大幅に多い。こうした違いにより、女性がキャリア初期に上級のネットワークやスポンサーシップを得る機会が制限され、依然として非公式な人間関係に大きく依存している制度において、昇進の不利な条件が強まる可能性がある。
3. キャリアの中断と介護の責任
女性は、主に育児の責任により、男性と比べてキャリアの中断を取る可能性が55.2%高い。この差は上級職に進むほど縮小しないため、女性がリーダーシップに至る道筋には、フルタイムの介護に専念する期間がより多く含まれていることが示唆される。したがって、中断のない連続したキャリア形成を前提としたリーダーシップモデルは、より多様な、あるいは循環的なキャリアの軌跡を持つ有能な人材を見落とすリスクがある。
4. 選考と評価の制度
採用、選考、昇進のプロセスは、リーダーシップに誰がふさわしいかについての既存の前提を強化しうる。評価制度が主観的な判断や時代遅れの基準に依拠している場合、重要な意思決定の場面で偏見が入り込み、キャリアの道筋、ネットワーク、介護に関連する障壁を悪化させることがある。排除の経験や評価の低さは、女性が自らのリーダーシップの潜在能力をどう評価するかにも影響しうる。
5. 規範と政策の環境
より広範な制度的条件も、女性のリーダーシップの軌跡を形作っている。不平等な労働市場のルール、社会保障政策、育児休業の規定、定年制、柔軟な働き方へのアクセスは、人生の過程で積み重なる構造的な制約を生み出しうる。時間とともに、これらの要因は上級リーダーシップの対象となりうる女性の人材パイプラインを狭めている。
将来に適したリーダーシップの構築
これらの要因を総合すると、トップにおけるジェンダー格差の是正には、官民セクター間の継続的な協力に支えられたリーダーシップ体制の再設計が必要であることがわかる。報告書の「Future-Fit Leadership Framework」は、行動のための4つの柱を示している。
リーダーシップの能力を再定義する
権力の道筋を組み直す
公正な選考制度を構築する
リーダーシップのための条件を再設計する
各柱にわたる取り組みが可視化され、説明責任を果たし、長期にわたって持続するよう、各柱は2つの内部プロセス推進要素によって支えられている。すなわち、データに基づく意思決定と、AIの責任ある活用である。
ここで集団的行動が極めて重要になる。世界経済フォーラムの「グローバル・ジェンダー・パリティ・スプリント」は、セクターを越えてリーダーを集めることで、エビデンスを共有し、コミットメントを醸成し、行動を調整するというこの協力の加速を支援することを目指している。この転換点において、組織と政策立案者には、既存のエビデンスを持続的な進展へとつなげる機会がある。
