変化管理に関しては、1970年代に考案された理論が今でも広く参照されています。
この古い考え方は、「私が管理し、あなたが変わる」という考えを助長しますが、人は変化を押し付けられると抵抗しがちです。
持続可能な変化を実現するには、組織全体から支持を得る必要があります。
変化への抵抗と変化管理については多くの記事が書かれていますが、それに関する助言の多くは、変化を他者に対して行うものだという古い考え方を強化しています。「私が管理し、あなたが変わる。」人の多くは、変化を押し付けられると闘争か逃走のモードに入ります。複数の研究が示しているのは、激変に直面すると、人はより皮肉的、否定的になり、他者を信用しなくなり、関与から離れやすくなるということです。
その結果、変化への取り組みは長続きしないことがよくあります。人々が「何も変わらない」と確信しているために変化を受け入れないのであれば、その判断はおそらく正しく、これは自己強化的なものです。これは、疑念が正当化されないとか、人々が直ちに変化を受け入れるべきだということを意味するわけではありません。約束された変化に対して懐疑的になるのは、合理的な反応であることが多く、どのような変化にも成功の保証はないからです。
この認識は、組織のこれまでの実績によるものでしょうか。それとも、組織内の指導者によるものでしょうか。管理職のわずか3人に1人しか、部下の強みを挙げることができず、また、管理職の60％が、部下を尊重する「時間がない」と主張しています。したがって、管理職が部下と共に、また部下のために働いていないのであれば、影響を受ける人々にとって、どのような変化が重みを持つでしょうか。
変化管理の人的側面への対応
私たちが用いている変化管理のモデルの中には、1970年代に由来するものがあります。 次のようなアプローチは、マッキンゼーの7S、ADKARやレヴィンのモデルなどは、変化を、認識や考え方によって駆動される有機的で絶えず変化する状態ではなく、構造化されたプロセスとして提示します。こうした時代遅れの考え方は一時的な変化をもたらすことはできますが、持続可能な変化には、真の感情的な支持が必要です。より適切な問いは、変化がコミュニケーションの問題か、プロセスの問題か、それとも文化の問題かということです。
変化には、業務上の観点からのプロセスと、人間的な観点からの側面があります。組織変革の人的側面に対処するための方法は、次の5つです。
1. 変化を、求められている変化と結びつける
今この時点の変化だけが変化ではありません。組織には、対応が難しすぎるため後回しにされている変化が、しばしばあります。こうした課題に取り組むことで、求める変化への信頼が生まれます。複数の変化の取り組みを経験してきた従業員は懐疑的であり、支持を示す前に、様子を見る姿勢をとることが少なくありません。
重要な変化の取り組みを、まだ対処されていない他の変化と結びつけることができれば、それは大きな強みになります。長年の懸案となっている変化への対応を現在の取り組みに統合することは、信頼性を高めるとともに、現場の問題を認識し対応する組織の能力を示すことにつながります。
2. 指導者だけでなく、影響力のある人物から始める
変化を実行する際には、指導者の賛同を得ることが通常の対応です。しかし多くの組織は、変化管理のプロセスにおいて指導的立場にはないものの、企業文化に影響を与えている人々を見落としがちです。変化管理。こうした人々には、中間管理職、主要な営業担当者、受付担当者などが含まれます。これらの非公式な影響力のある人々は、影響力、情報力、人脈づくりの能力、あるいは社内で得ている尊敬によって、組織の行動様式を形づくっています。
これらは、変化の定着を左右する決定的な要素です。影響力のある人物を早い段階から巻き込むことは、組織全体の信頼を築き、信頼できる声に根ざした変化の基盤を確立します。組織の影響力のある人物は、従来の権限を持たないかもしれませんが、非公式な力を持ち、組織の社会的な枠組みを動かしています。
3. すべての人に、当事者意識を持つ機会を与える
個人が変化を形づくる機会を得ると、その変化を受け入れる可能性が大幅に高まります。 例えば、従業員に意見を求めるだけでなく、特定の側面や成果に貢献するよう関与を求めると、その人の動機や充実感に働きかけることができます。
従業員の意見を求めたり、さまざまな視点を集めるためにタウンホールミーティングを開催したりすることが推奨されていますが、こうした取り組みが、確立された変化計画の一部となるような行動に結びつくことはめったにありません。多くの場合、これらは経営陣の隠れ蓑として使われます。すでに決定された事項が、既に定まっていることを正当化するためのフィードバックの場で集めた従業員のコメントで覆い隠されるのです。代わりに、提案された変化を少人数のグループ討議の形で提示してください。そこでは従業員が建設的な批判、変化の方法に関するアイデア、そして関与のための道筋を提供できます。こうすることで、従業員は個人的なレベルで変化とつながり、同僚の中で際立つ力を育み、自分自身より大きなものに属しているという意識を持てるようになります。
4. 効果的な変化管理のために、中立的な文化的ファシリテーターを置く
変化の役割がCEOや経営幹部によって主導される場合、個人の懸念や疑問は直属の上司へと集約されてしまいます。部門間の対立が生じると、権力闘争が起こります。政治的影響力の強いチームが、それが大局的な変化にとって有益かどうかにかかわらず、自分たちの見解を他より優先させようと駆け引きをします。
第三者を招き入れることで、社内の政治的な駆け引き、体裁を取り繕う態度、内紛を中和することができます。その人物は、調停役、エンゲージメント・マネージャー、そしてカウンセラーの役割を兼ねながら、内なるゴードン・ラムゼイやトニー・ロビンズのような力を発揮して、問題に正面から取り組み、個別の関わりを通じて人々を動機づけることができます。これにより、異論が出た際にもバランスの取れた決定が確保され、社内の偏りを取り除く助けとなります。
5. 変化を支える行動を体現する
変化は、しばしば見せかけの催しとして扱われます。ロゴ、ポスター、ステッカー、Tシャツ――こうしたものは、組織変化への支持と高揚感を生み出す材料になります。しかし、犬笛のように、従業員はそれが何を意味するかを理解しており、高揚感が過ぎて物事が元の状態に戻るまで待つことになります。
表面的な贈り物で変化を取り繕うのではなく、変化が体現するものを行動で示してください。変化の焦点を、地域社会への還元をさらに増やすことに移すか、有給のボランティア時間や従業員の寄付への企業によるマッチングなど、具体的な行動に置き換えてください。変化を表す行動の例を示すことで、指導者は、変化を口にするだけのものから、実際に行動に移されるものへと変えることができます。これはまた、従業員が変化の過程を進む中で、その行動の土台を整えることにもつながります。
一連の小さな変化の戦略を作成する
その代わりに、変化への取り組みを一連の小さな変化に分けてください。中核となるメッセージを保ったまま、変化が生じる一連の段階を伝えてください。これには、マイルストーン、フェーズ、あるいは大きな目標に向かう進捗を示し、達成感と前進の感覚を生み出すあらゆる区分の方法が含まれます。こうした小さな変化は、社内の勢いも生み出し、長期的な焦点を保ちながら、短期的に進展を実感できるようにします。
変化は決して容易ではありませんが、それにどう向き合うかによって、受け入れられるか拒絶されるかに大きな違いが生じます。組織や状況はそれぞれ異なりますが、人間の行動の性質上、支持を築くには感情的なつながり、コミットメント、時間、そして前向きな後押しが必要です。
