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Meet The Leaderは、世界経済フォーラムがお届けするポッドキャストです。世界を変えるトップランナーを迎え、効果的なリーダーに欠かせない習慣や特性を紹介します。
ポッドキャスト「Meet The Leader」でトップリーダーたちが語る、成功の定義、価値観の一致、あらゆるやり取りに目的を持たせることなど、職場で喜びを築くために必要なこと。
このところ、職場で喜びを感じるという考えは、手が届きにくいだけでなく、想像することさえほとんど不可能に思えることがあります。
新型コロナ危機が始まって数年がたった今も、働く人々は職場と家庭で変化する要求に対応し続けています。さらに、世界が地政学的紛争や世界的な景気後退の脅威に直面するなか、先行きの不透明さも続いています。
その結果、いくつかの調査で労働者の5人に3人が、意欲や活力の不足などを報告していることが明らかになったのも不思議ではありません。3分の1以上が、認知面や身体面での疲弊を訴えています。
今週のポッドキャスト「Meet the Leader」では、職場で喜びを取り戻し、日々の暮らしに忍び込むストレスに立ち向かう方法について、3人のリーダーの見解を紹介します。
以下に、主な内容と、5月の年次総会で行われた対話の書き起こしからの抜粋を紹介します。
職場で喜びを感じるために：働く人にできること
1. 自分にとっての成功を定義する。カーニーのマネージングパートナー兼会長、アレックス・リウ氏は、喜びを得るには「第一原理」に立ち返り、基本に戻る必要があると話します。「まず、自分にとっての成功を定義しなければなりません。そうすれば境界線を引き、メンタルヘルスに負担をかけるストレスを早い段階で軽減し始められます」とリウ氏は述べます。
2. 適切なストレスを求める。ストレスを完全に避けることはできません。自分に挑戦を促すストレスと、疲れ果てさせ、消耗させるストレスには違いがあります。実際、ADPリサーチ・インスティテュートの調査では、日常的で慢性的なストレスや、活力を奪うストレスは「実際にエンゲージメントを低下させ、回復力を感じにくくする」と、ADPのチーフエコノミスト、ネラ・リチャードソン氏は述べています。活力を取り戻させるストレスと、消耗させるストレスの違いを理解することが、喜びを見つけ、保つ鍵です。
3. リフレッシュする。好奇心と発見は、成長と学びに欠かせません。活力を取り戻す助けにもなります。リフレッシュする方法は、日中に少し散歩することかもしれませんし、慣れた作業に新たな「成長マインドセット」で取り組むことかもしれません。学び続ける姿勢が、新鮮な発想を保ち、仕事で最も好きなこととのつながりを感じる助けになります。
職場で喜びを感じるために：リーダーにできること
4. 行動と価値観を一致させる。大小の意思決定は、会社が掲げる価値観を反映し、裏付けていますか。リウ氏によれば、自分が大切にされ、声に耳を傾けてもらえていると感じられなければ、「正義を伴う喜び」は実現できません。
組織にずれがあるなら、意思決定者、特に組織の中間層に目を向けてください。「会議室にいるのは誰か。職場のルールを決めているのは誰か。次の昇進を主導し、決めているのは誰か」と自問してみましょう。
5. 喜びを生み出す環境をつくる。チームメンバーが価値を感じることを優先し、チーム内のやり取りに目的を持たせる体験を設計しましょう。例えば、ワークデイは「大切な瞬間」を生み出すことに力を入れていると、共同CEOのチャノ・フェルナンデス氏は話します。それは、部門内や組織全体でチームがよりよく働く助けとなる、真に目的のある瞬間です。チーム会議から全社集会まで、慎重に考えられたやり取りは、チームにおける自分の役割や貢献の仕方について、一人ひとりの理解を深めます。それにより信頼が強まり、それぞれが自分の仕事に誇りを持てるようになります。
世界経済フォーラムは、仕事の未来に向けてどのような取り組みをしているのでしょうか。
書き起こし
音声認識技術で作成したこの書き起こしは、ウェブで読みやすいよう編集し、明瞭さを重視して簡潔にまとめています。音声と若干異なる場合があります。
ストレスが喜びを奪うもの：ADPのネラ・リチャードソン氏
ネラ・リチャードソン氏は、ADPのチーフエコノミストであり、ADPリサーチ・インスティテュートの共同責任者です。現在の働き方を説明する数字を掘り下げることが仕事です。「Meet The Leader」は、彼女にとって意外で、私たちが注目すべき変化を明確にした統計について尋ねました。彼女の印象に残った数字は、経済とは無関係でした。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：印象に残っている統計はありますか。
ネラ・リチャードソン、ADPチーフエコノミスト：ADPリサーチ・インスティテュートでは、「People at Work」調査を実施し、17カ国の労働者3万3,000人を対象に、働く人々が直面していることや、仕事についての考え方、感情を把握しようとしました。
この規模の調査を、パンデミック前、パンデミックの最中、そして今、パンデミックが収束しつつあることを願う時期（世界のすべてではありませんが、一部の地域ではそうです）と、3年連続で実施してきました。結果は驚くほど一貫しています。多くの結果についてお話しできますが、本当に驚いたのはメンタルヘルスの課題です。世界の労働者の多くが、少なくとも週に一度、職場でストレスに苦しんでいると報告しただけでなく、そのストレスが実際に仕事に悪影響を及ぼしていたのです。
まず、一般に人はアンケートで自分自身について否定的なことは話しません。実際、話さないのです。上司や仕事、子ども、配偶者のことなら話すかもしれませんが、自分の印象を悪くするようなことは言わないでしょう。それでも、これが世界的に一貫した結果だったことに私は驚きました。パンデミック前には、これについて率直に話し合う場はなかっただろうと思うので、その点にも驚きました。
今では、この問題を話し合いに含めなければなりません。良い知らせは、企業が対応に乗り出していることです。真剣に受け止め、ストレス解消の休憩や瞑想クラスを設けたり、生活上のストレス要因に対処できるよう柔軟性を少し高めたりしています。パンデミックによってストレス要因が増幅されたことは確かですが、働く家庭は以前からそうした要因を抱えていました。
ですから私は、これをまず、世界中の人々が直面している課題、そして身近な地域社会にも及ぶ課題という、私たちが置かれた状況の悲しい現実として受け止めています。同時に、人々が自分らしさを丸ごと職場に持ち込み、こうした課題に対処する手段を得られるようにすることで、職場をよりよくできる可能性と機会を示しているとも考えています。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：多くの人は、このつながりにまったく気づいていないと思います。経済に影響を及ぼすのに、見過ごされていることは何でしょうか。
ネラ・リチャードソン：ADPリサーチ・インスティテュートが実施した別の調査では、適度なストレスを感じている人について調べました（ストレスはよい影響をもたらすこともあり、パフォーマンス向上につながります。仕事で成果を出す必要がある人なら誰でも知っているでしょう）。少しのストレスは悪いことではありません。しかし、日常的で慢性的なストレスや、活力を奪うストレスは、エンゲージメントを低下させ、回復力を感じにくくします。労働力不足の今、これはあらゆる企業の幹部が耳を傾けるべき問題です。ストレスに関連した身体的な不調や、別の仕事を探すほどの精神的ストレスが原因で、人々が職場を去る可能性があるからです。だからこそ、差し迫った課題なのです。企業には注視すべき課題が山積していますが、パンデミックが教えてくれたのは、従業員の健康を中心に据えるべきだということです。
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喜びを生み出す：カーニーのアレックス・リウ氏
コンサルティング会社カーニーのマネージングパートナー兼会長、アレックス・リウ氏は、年次総会で「Meet The Leader」に対し、「目的のギャップ」が自身の目にする最大級の経営課題の一つだと語りました。働く人々とのギャップを埋めるには、境界線を定め、新たな学び方を見つけ、好奇心をかき立てる必要があります。一方、リーダーには、人々が自分の貢献を認められ、声を聞いてもらえていると感じられるようにすることが求められます。仕事の目的と喜びのつながりや、リウ氏が目にしている変化について聞きました。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：今週、多くの人が話題にしているように、ビジネスの役割は変化しています。あなたの考えでは、この5年から10年ほどで最も注目すべき変化は何でしょうか。
アレックス・リウ：明らかに、デジタル変革は進み続け、世界を変えています。一方で、デジタル格差のこちら側にいる人と向こう側にいる人の間には、依然として大きな不平等があります。
気候危機への緊急性も明らかに高まっています。ここダボスで議題の最上位にあり、あらゆる地域や関係者にとっても最優先課題であるべきです。これは存亡に関わる問題です。当社と私たちの仕事にとっても、最重要課題です。世界経済全体を構成する企業、人々、チームメートを、どうすればよりよい気候市民へと移行させられるでしょうか。これは2年前とも、5～10年前とも大きく異なる点です。
人々は解決策の源です。だからこそ、眠っているその力を解き放つ必要があります。
アレックス・リウ、カーニー、マネージングパートナー兼会長
もう一つの潮流は、人々を人間として重視することです。機械や経済の歯車の一部、あるいは業務の海外移転の対象としてではありません。人々こそ解決策の源であり、眠っているその力を解き放つ必要があるという認識が高まっています。同時に、先ほど話したような事柄のために、人々はかつてないストレスにさらされています。個人のメンタルヘルスは、企業や国、地域社会のメンタルヘルスと深く結びついています。だから私は、職場での喜びについて多く語ってきました。それより低い水準で満足する理由があるでしょうか。
人は幸せに生まれ、幸せに学校へ行き、親に幸せにしてもらいます。最初の仕事にも幸せな気持ちで就きますが、今、大きな「喜びのギャップ」が見られます。粘り強く、意欲的に、キャリアを築き、家族を養うのはよいことです。しかし、その瞬間ごとに、自分の仕事やいる場所、自分自身を愛する源を見つけることも必要です。それが、こうした問題を解決する力を引き出す鍵だと思います。問題は分かっており、解決策もありますが、疲れ果てているのは人々なのです。
あまりにも難しいのです。長年取り組み、同じ会社で働いてきた課題を解決するのは難しい。自分と外見の異なる人を昇進させるのも難しい。キャンセルカルチャーの一員だと感じるのもつらい。こうしたことが職場で起きています。
正義の感覚なしに喜びは得られません。自分自身の目的を感じられなければ、あるいは世界経済フォーラムで取り組んでいる問題の解決のように、組織としての目的があると信じられる会社にいなければ、喜びは得られません。
正義の感覚なしに職場で喜びは得られません。自分自身の目的を感じられなければ、あるいは組織としての目的があると信じられる会社にいなければ、喜びは得られません。
アレックス・リウ、カーニー、マネージングパートナー兼会長
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：職場での喜びについて、何が見過ごされているのでしょうか。人々があまり考えないこととして、安全な場を守る必要があり、正義がなければ喜びも公平性も得られない、とおっしゃいました。しかし、喜びが自分やストレスにどんな影響を与えるかは、あまり考えられていません。なぜでしょうか。何が見落とされているのでしょう。
アレックス・リウ：その一部は、おそらく状況によるものです。職場に絞って言えば、企業には幾重もの階層や縦割り、指標、ルーティン、会議があり、魂をすり減らします。地域社会にも当てはまるかもしれません。それに、振り返らない姿勢、あるいは「大いなる内省」を組み合わせるのです。そうですね。私は「大いなる辞職」に対して「大いなる内省」と呼んでいます。ここ数年、ストレスのなかで一人きりで自分と向き合い、「なぜこれをしているのか」と考えるようになりました。「なぜ」という問いが戻ってきたのです。これまでの経緯や慣習のせいで、職場に不必要なストレスが生じていたのでしょう。
外的な要因も、さらなるストレスを幾重にも生み出しました。人種的正義、地政学的情勢、実際の戦争、気候の不確実性などです。そうした理由で、喜びは少し脇に追いやられたのでしょう。では、その解毒剤は何か。どうすれば喜びを見つけられるのか、という問いになります。
第一原理に立ち返ることだと思います。まず、自分にとっての成功を自ら定義しなければなりません。そうすれば境界線を引けます。ストレスと退屈の違いを理解すれば、メンタルヘルスの問題も減るでしょう。挑戦は必要ですが、ストレスにさらされたいわけではありません。そうすることで、自分らしくいられる職場を見つけられます。
当然、リーダーには公正な職場の管理者、擁護者であってほしいと思います。自分の信念を率直に伝え、自分たちが正しい方向に進んでいると信じられるリーダーであってほしい。また、自分が働き、関わる会社が前向きで、自分にとって大切な問題について発言してくれることを望んでいます。
複数の階層の人々が、ありのままで、価値観に基づき、自分に誠実でいてよいと認めれば、それが優れたチームの前提条件になります。役割が明確になり、調和が生まれ、自分を見てもらえることで認められます。また、信じるもののためにより精力的に働けるため、称賛や影響力も得られます。そうすれば、おそらくよりよい勝率も得られるでしょう。
働く人々とリーダーは、私たちにとって職場とは何か、目的は何か、一緒にいる必要があるのか、つながるべきなのかを共に考える必要があります。
ストレスを減らすために私が言いたいことの一つは、会議をなくすことです。不必要なZoom会議が多く、デジタルゾンビのように機械的で、事務的で、生産的に見せかけた時間を過ごしています。「今いる場所で過ごしてください。オフィスに来てください。もちろん、皆さんに会いたいですし、対面で交流したいと思っています。でも会議はしません。皆さんを信頼しています」と言うだけで、従業員を解放できると思います。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：企業は喜びを生み出す環境をつくるべきだという考え方もありますか。正義や公平性がなければ喜びは得られないとおっしゃっていました。昇進が公平でなかったり、それぞれの事情に必要な柔軟性がないと感じたりすれば、喜びは得られません。企業が喜びを目的に方針を定めるのは、有益な考え方でしょうか。マイナスを解決しようとするのではなく、プラスを生み出そうとするのです。それはどれほど有用でしょうか。
アレックス・リウ：それは素晴らしいと思います。私が心がけているのは、「聞いてください。私は優勝できるチーム、勝てるチームをつくりたい。競合他社より優れたサービスを顧客に提供し、他の誰にもできない方法で互いを助け合うチームです」と伝えることです。チームの例を見れば、メンバーは自分の役割を理解し、時間を無駄にせず、互いを支えています。
職場の問題は、リーダーにあるとは限りません。リーダーは喜びを受け入れ、「もっと仕事を減らして、適切な境界線を設け、充実した予定を組んでほしい」と考えているかもしれません。また、若い世代の働き手が問題なのでもないでしょう。彼らは「これが私の期待です。毎日それを実現してくれると感じられなければ、私は一生あなたの会社に加わるつもりはありません」と言うかもしれません。問題は、いわゆる古い世界で育ち、今や押し寄せる多くの課題にも対処しなければならない中間層の人々です。
結局のところ、これは権力の問題です。誰が会議室にいるのか。誰が職場のルールを決めるのか。誰が適切な人を昇進させ、次の昇進を主導し決めるのか。誰が資源を配分し、誰が費用を負担するのか。社会課題、人材課題、目的に関する課題の進展が乏しいために、不必要なストレスが生じていると思います。ベルカーブの大きな部分を占める中間層の人々が理解していないか、理解しようとしないのです。
ですから、リーダーの役割はそれを解き放ち、こう伝えることです。「本気です。マトリックス型の仕組みをなくし、階層を減らし、組織を簡素化したい。不必要な会議をなくしたい。どんなテクノロジーを使ってリモートで働くにしても、1日18時間働いてほしいわけではありません。皆さんの境界線を尊重します。それぞれ異なる道を尊重します。皆さんのアイデンティティを尊重します」
人々の活力は、最も再生可能なエネルギー資源です。それを解き放ち、引き出す方法を見つけることが私たちの責務です。
アレックス・リウ、カーニー、マネージングパートナー兼会長
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：一緒に働く人々とそれを実現するために、頼りにしている特性は何ですか。
アレックス・リウ：私は喜びを保ちながら、粘り強くありたいと思っています。適切なバランスが大切です。私は今も非常に意欲的です。コンサルティング業界の多くの人と同じく、私たちは皆、不安を抱えながらも過剰に努力する人たちです。それでも、バランスと境界線を意識し、自分が何を愛しているかを知る必要があります。
ですから毎日、夜遅くに到着した日も、冬でも夏でも朝起きた日も、最初に外で過ごします。15分から20分ほど、軽く走るか、歩くか、自転車に乗るために外へ出ると、新しい一日が始まったように感じます。前日に何があっても、ストレスを持ち越しません。そして新しい一日に向けて心の準備をします。
常に新たな活力を得ることが大切です。私がコンサルティング業界にいるのもそのためかもしれません。問題も、週も、顧客も、チームもそれぞれ異なります。だから好奇心を持ち続けられます。私にとっての秘訣は、学び続ける姿勢です。毎日が新しい学びの機会になります。それが自分を新鮮な状態に保ってくれると思います。
大切な瞬間を生み出す：ワークデイのチャノ・フェルナンデス氏
チャノ・フェルナンデス氏は、財務・人事向けのクラウドアプリケーションを提供するワークデイの共同CEOです。「Meet The Leader」で、対面での毎日のやり取りに目的意識を持たせ、大切な瞬間を生み出す方法について語りました。それは、職場で何が起きているかを逃すまいとする「FOMO（取り残されることへの不安）」を生むだけではありません。一つひとつのやり取りで全員の時間を最大限に生かし、組織における人々の役割と目的への理解を深めることで、信頼も築きます。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：大切な瞬間をどう生み出していますか。
チャノ・フェルナンデス、ワークデイ共同CEO：過去にうまくいったことが、今後もうまくいくとは限らないと認識する必要があります。私たちは皆、自分たちの組織に合う方法をつくり、「大切な瞬間」を生み出し、従業員が職場で取り残される不安を感じないようにしようとしています。
ただ、そうした瞬間がいつなのかを私たちが決めつけてはいません。経営陣と協力し、管理職にそれを見極める方法を伝えています。ブレインストーミングのときでしょうか。戦略会議やプロジェクトの立ち上げでしょうか。財務チームなら決算のとき、営業チームなら四半期の締めのときかもしれません。
何が本当に重要なのか、管理職としてどう見極め、皆が協力するために人々をどう結びつけるのか。それによって絆と協力関係が生まれ、信頼が築かれます。信頼がなく、安心して話せる環境がなければ、チームワークを発揮し、成果を上げるのは非常に困難です。
また、良い体験や前向きな体験を、楽しさも添えながらつくり、再びつくり出そうとしています。人々をオフィスに戻す際にも、そうした体験を大切にしています。
個人的には、世界各地の多くのオフィスで全社集会を開いてきました。特に北米と欧州で行い、夏にはアジアにも行きます。従業員がオフィスに戻り、コーヒーを飲んだり、昼食を取ったり、同僚と交流したりする機会をどうつくるか、意図を持って取り組んでいます。上司と一緒に学ぶことについてよく話しますが、人々は同僚同士でも多くを学びます。仲間との基本的な交流も大切です。
勤続年数の長い従業員として、新しい従業員の適切な受け入れを支援する責任をどう感じてもらえるでしょうか。私たちが従業員に働きかけてきた取り組みのいくつかはうまくいっています。会社が築く文化に強い愛着を感じてもらえているからです。
従業員は、この文化をつくる責任は全員にあると理解しています。私や共同CEOの文化ではなく、従業員自身がつくる文化です。だから、文化を成功させ、新たに加わる従業員とともに育てる責任を感じています。長く会っていなかった同僚との再会など、日々の業務に加えて、オフィスに戻る目的意識がさらに生まれます。
私たちが受け取っているフィードバックです。たとえば、People Leadership Summitを開催し、Workdayの外部から新たに採用されたマネージャーや、Workday内で昇進したマネージャーを対象に、文化と価値観について2日間の研修を行っています。ここ数年はリモートで実施してきました。今年のフィードバックは圧倒的に好意的です。いつも90％台後半ですが、今年はさらに2～3％高かったとお伝えできます。より良いワークショップを実施できたからというだけではないと思います。対面で行ったことで、同僚と再会し、再び交流できたことを皆がとても喜んでいたからだと思います。それが違いを生みました。
より安全な世界へと向かうなかで、これまで行ってきたことをすべて再開しようとしています。リモートではなく対面で行うことには、確かな意味があります。
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