はみ出し者、反逆者、問題児、四角い穴に入らない丸い杭、物事を違った視点で見る人々。彼らは規則を好まず、現状を尊重しない。彼らの言葉を引用したり、反論したり、称賛したり、非難したりできる。唯一できないのは、彼らを無視することだ。—スティーブ・ジョブズ
スティーブ・ジョブズと同じように、私たちの多くは職場でなじめない人々に出会ったことがあり、自分自身も職場環境と何らかの折り合いがつかないと感じたことがあるかもしれない。人々が職場環境にどのようになじむかを探る研究は何十年にもわたって行われ、適合度の高さが仕事の満足度や生産性など、組織にとって好ましい成果につながることが示されてきた。しかし、職場になじめないときに人々がどう行動するかについては、ほとんど研究されてこなかった。
この問題を調べるため、英国と米国で2段階の調査を行い、従業員に、職場になじめない経験と、それにどう対処するかを報告してもらった。これらの問いに答えるため、さまざまな業界や職種の人々にインタビューした。
自分が職場になじめていないと気づくきっかけはさまざまだった。英国と米国の参加者は、新しい管理職や同僚の着任、会社の組織再編、新たな役職への昇進が、なじめなさを感じるきっかけになると述べた。また、組織の文化や慣行の変化や、当初は自分を引きつけた掲げられた価値観が、実際にその会社で重視されている価値観とは異なると徐々に気づくことを挙げた人もいた。
同僚からなじめない人として扱われて初めて、自分のなじめなさに気づいた人もいた。ある従業員は、職場以外の関心事を同僚に話した後、「ちょっと変わった人だと決めつけられた」と感じたという。同僚は、期待どおりに振る舞わない人に対しても、なじめていないという合図を送っていた。「会計士の典型的な特徴に照らせば、私はなじめない人でしょう。実際、そういうフィードバックを受けています」。違いを指摘するだけの何気ない言葉でさえ、たとえば「みんなと違う人がここにいてくれるのは、本当にうれしい」といった言葉が、参加者に自分が職場になじめているかを問い直させるきっかけになっていた。
上司から、期待される業績を上げていないと告げられたときにも、なじめなさを感じていた。ある参加者はこう振り返った。「［上司が］私に求める行動を2ページにわたって書き出して渡してきました。私は目標志向の人間で、いつも素晴らしい仕事をしていると思っていますし、正直、自分のやり方に何も問題があるとは思いませんでした」。この人は、自分の仕事の要求を満たしていないと示唆する否定的な業績評価に不意を突かれた。それまでは、自分は職場にうまく適合していると感じていた。
インタビュー参加者は、職場になじめない経験がどれほどつらいかを語った。しかし意外なことに、その多くは職場環境の別の側面には同時にうまく適合していた。たとえば、自分の仕事にはなじめていても、同僚や上司とは合わないと述べる人もいた。従業員は、適合とは頻繁に変化し、見直される状態だと話した。参加者は、なじめなさを解決しようとする問題と捉え、さまざまな対処法を用いていた。私たちは、なじめなさへの対応を大きく3つに分類した。解決と苦痛を和らげる対処法は比較的前向きな対応であり、諦めはより後ろ向きな対応に当たる。
なじめなさは、退職して別の仕事を見つけることで解決できる。2つの調査のいずれでも、退職は最初に検討される選択肢の一つだったが、実行できない、あるいは望ましくないとして、大半の人が退けた。その代わり、多くの人は環境を変えてなじめなさを解消しようとした。たとえば、自分のスキルに合うよう仕事の内容を調整した人もいた。自分の行動がなじめなさの一因だと結論づけ、自分自身を変えようとした人もいた。内省を通じて、時にはメンターの助けも借りながら取り組み、自己成長を促すという利点も得ていた。自分を変えることは、なじめなさを解消するうえで効果的な場合が多かったが、多大な努力と時間が必要だった。
解決とは異なり、苦痛を和らげる対処法は、防衛的なものである。根本的な原因を取り除くのではなく、なじめなさから生じる否定的な感情を軽減することを目指す。たとえば、職場になじめているように見せるため、なじんでいるかのように振る舞い、言葉遣いを変える人もいた。そうした表面的な行動の変化は、なじめないことによる苦痛を和らげる一時しのぎだと捉えられていた。仕事の良い面を強調し、そこに意識を向けることで気持ちを楽にしようとする人もいた。複数の参加者は、同僚がいるからこそ退職せずにいるのだとはっきり述べた一方、仕事への使命感を支えにする人もいた。しかし、こうした対処法は「職場でありのままの自分を出せない」という感覚を生み、ストレスを増やすこともある。
多くの参加者は、なじめなさを解消したり軽減したりできた。しかし、最終的に解決できなかった場合、諦めの戦略が最後の防衛線となった。諦めには、距離を置くことと、なじめなさを誇りに思うことの2つの形があった。距離を置いた人たちは、環境を変えるのは不可能で、自分を変えるのも望ましくないか、現実的でないと考えていた。そのため、適合度を高めようとするのをやめ、自分の状態を受け入れた。一方で、自分のなじめなさを誇りに思う人もいた。何としてでも職場になじもうとする他の従業員のようにはなりたくないと、彼らは強調した。「私は駆け引きを見抜いているし、そんなことに加わりたくない」。参加者がなじめなさを誇りの源として捉え直したのは、それを解決したり和らげたりする試みがうまくいかなかった後であることが多かった。追跡インタビューで、こうした従業員がようやく安堵を感じたのは、最終的に退職の機会が訪れたときだけだったと分かったのも、驚くことではない。
多くの人にとって、職場になじむことは容易ではないようだ。内省と適応に加え、多大な粘り強さを要する、積極的で努力を伴う過程に支えられている。
管理職は、人々が職場になじむためにどのような変化が必要かを認識すべきだ。なじめなさは乗り越えられないものではなく、職務上の要求を少し調整するだけで役立つことも多い。しかし、価値観や倫理観を変えるよう求めれば、組織に反感を抱く、なじめなさを誇る人々を生みかねない。従業員が懸念を表明できるよう促し、関与を深めることを提案する。新入社員がありのままの自分を表現できるよう促すと定着率が上がるのと同じように、これによってなじめないという感情を解消できる可能性がある。現状に異議を唱える従業員が提案する変化を受け入れることで、組織はこうした人々の力を生かせるかもしれない。
