明確なトレードオフ、予測可能な環境、トップダウンの統制を前提とするリーダーシップモデルは、分断が進む世界ではもはや十分ではない。
リーダーは直線的な計画立案にとらわれず、貿易戦争、AIの飛躍的進歩、気候変動の課題に形作られる経済の中で成果を上げるため、適応力を発揮する必要がある。
今求められているのは、緊張関係の解消を目指すのではなく、それを抱えながら機能するように構築された組織づくりである。
多くの経営幹部が頼ってきたリーダーシップモデル――明確なトレードオフ、予測可能な環境、トップダウンの統制を前提とするモデル――は、矛盾によって特徴づけられる世界ではもはや十分ではない。
今日、リーダーたちが向き合う経済は、貿易戦争、人工知能の飛躍的進歩、そして直線的な計画立案を困難にし、確実性より適応力を重視させる、極端な気象というシステミックな課題によって形作られている。
世界経済フォーラムのニュー・チャンピオン年次総会が中国・天津で開催された際、こうした変化がはっきりと表れていた。ある会場では、保護主義の台頭、国境の管理強化、対立する陣営へと分断される世界経済が議論される一方、会場の廊下では、起業家やイノベーターたちが、壁を築くのではなく、国境を越えた連携を築くこと、スピード、実験に力を注いでいた。
これは二つの世界ではない。一つの世界だ。そして、今まさに衝突している。
この逆説は一時的な例外ではない。それが新たな常態だ。
どこで採用するか、データをどこに保管するか、製品をどこで製造するかを企業が決める際、もはや明確な答えはない。かつて戦略の指針だったトレードオフは崩れつつある。
リーダーは矛盾を前提に設計する必要がある
リーダーは今、相反する目標を同時に維持しなければならない。世界規模で成長しながら、地域市場の動向を細かく捉えること。経営陣が明確な方向性を示しつつ、チームには迅速に行動する自律性を与えること。混乱が起きたときのレジリエンスを支える余力を損なわずに、効率的な運営を行うこと。
今求められているのは、矛盾を前提に設計することだ。緊張関係の解消を目指すのではなく、それを抱えながら機能するように組織を構築することである。
まず、考え方を変える必要がある。サプライチェーンが寸断され、AIが仕事のあり方を書き換え、どの市場も長く安定しない状況では、効率性とレジリエンス、スピードと統制の間にある従来のトレードオフは、多くの場合、実体のないものだ。緊張関係を解消しようとすると、両面でかえって弱くなることがある。
解決することを目的としない緊張関係もある。意図的に抱え続ける必要がある。それはためらいではない。周囲のすべてが不安定なとき、組織が柔軟性を保ち、素早く学び、明確な判断のもとで行動することを可能にする。
つまり、逆説そのものが戦略なのだ。
この逆説的な思考は、サマー・ダボスの随所に見られた。公式パネルが「要塞経済」、関税、貿易圏を取り上げる一方で、企業は連携の方法、より迅速な行動、地域市場からの学び、臨機応変な適応について同時に話し合っていた。ある世界的な飲料ブランドは、新製品を迅速に展開した事例を紹介した。統制を手放すのではなく、何が重要かについて足並みをそろえながら、地域チームが素早く意思決定できるようにしたのだ。
こうした事例は、もはや例外ではない。矛盾を抱えながらリードする方法の青写真である。
世界の生産モデルの変化ほど、逆説的な思考が顕著に表れている分野はない。始まりはオフショアリング（生産を低コストの国に移すこと）だった。新型コロナウイルス感染症の流行を機に、企業がリスクを減らすため事業を自国に近づけるニアショアリングへと移行した。続いて、地政学的緊張の高まりを背景に、サプライチェーンを政治的に連携する国々へ移すフレンドショアリングが登場した。
現在、多くの企業が、単一のモデルに頼るのではなく、コスト、スピード、安定性のバランスを取るための柔軟な組み合わせとして、Xショアリングと呼ばれる手法を採用している。さらに一歩進み、そもそも立地の決定を何に基づいて行うべきかを見直す企業もある。
今は、複数の要素のバランスを同時に取ることが重要だ。必要に応じて稼働できる予備能力を異なる地域に設けること（テンポラリー・ショアリング）、適切な人材がすでにいる場所にチームを配置すること（スキル・ショアリング）、そして低炭素の供給ルートを選んで排出量を削減すること（カーボン・ショアリング）である。
これらすべての流れは、適材適所のオペレーション配置とも呼ばれるライト・ショアリングへと収れんしつつある。イデオロギーやコストだけを基準とするのではなく、どこで何が最も適しているかという機能面の論理に基づき、世界各地に事業をより戦略的かつ柔軟に配分する考え方だ。
企業が対処法を学ぶべき緊張関係
目指すべきは完璧なモデルを見つけることではなく、矛盾を前提に設計することだ。企業が解消するのではなく、対処する方法を学びつつある三つの緊張関係を見てみよう。
レジリエンスと効率性：かつてサプライチェーンは、スピードとコストを重視して構築されていた。在庫を抑え、モノの流れを止めないことが基本だった。今では、書面上は無駄に見えても、予備能力を加える企業が増えている。かつて余力と見なされていたものが、問題発生時に事業を動かし続ける力となっている。
集中化と地域化：生産を異なる地域に分散させる企業が増えている。必ずしもグローバル化から背を向けているからではなく、グローバル化の機能のさせ方を変える必要があることが多いためだ。地域チームに意思決定を任せることは、中心部での統制をある程度手放すことになっても、実際にはグローバル事業を強化し得る。
最適化と選択肢の確保：完璧な体制を一つだけ探すのではなく、企業は今、複数の国で生産し、一部の事業を自国に近づけ、データを複数の地域に保管するなど、さまざまな戦略を組み合わせている。不確実な市場では、柔軟な選択肢を持つことが硬直性に勝る。
逆説はなくならない。理解し、折に触れて見直し、時間をかけて対処する必要がある。求められる力は完璧な答えを見つけることではなく、変化に追いつける速さで学ぶことだ。
サマー・ダボスでは、先進的な企業の中には、事業のあらゆる部分を統制することではなく、チーム、ユーザー、パートナーなどが素早く適応し、対応できる仕組みづくりに注力している企業があった。たとえば、WeChatを所有するテンセントは、上から指示を出すのではなく、ネットワークがボトムアップで進化できるプラットフォームを構築し、企業価値5800億ドルに成長した。
このような設計は、リーダーシップにおけるより深い変化を示している。完璧な答えを追い求めることから、相反するニーズを同時に管理することへの転換だ。最も難しいのは、混沌の中にとどまり、そこから学べるだけの時間を持つこと。誤りは緊張関係そのものではない。それを消し去ろうとすることだ。逆説は解決すべき問題ではない。私たちがリードすることを求められている環境なのだ。
