最後にCEOや副社長がコールセンターや工場の現場に同行したのはいつでしょうか。最後に、マネージング・ディレクターが社員のもとを訪れ、職場におけるニーズや悩みについて話を聞いたのはいつでしょうか。
ほとんどの社員にとって、その答えは「一度もない」です。社内サイトや最新の組織図で見る以外に、キャリア全体を通じて経営幹部と一度も顔を合わせない社員も少なくありません。今日の企業の階層構造は、事業の基盤づくりに注力するリーダーではなく、上層部にばかり目を向ける経営幹部を生み出しています。
スピード、顧客志向、社員の定着、謙虚さ、共感が主要なリーダーシップの資質とされる新しいデジタル時代において、経営幹部が行うべき最も重要な活動の一つは、部下の仕事を「シャドーイング」することです。
米国で私のお気に入りのテレビ番組の一つに、「アンダーカバー・ボス」があります。これは、通常はCEOや社長である上級幹部が変装し、自らが率いる企業の現場の末端に加わる番組です。通常は、ボスが変装を解き、この経験を通じて得た教訓を共有する大きな種明かしで締めくくられます。
MBA課程で学んでいたとき、重要な教訓の一つは、企業の創業者や経営幹部は常に現場の状況を把握しておくべきということでした。その後、小規模な会社を経営したときには、私は全社員を知り、すべての採用に自ら関わり、警備員の名前まで覚えていました。しかし、フォーチュン500企業のような大企業に移ると、現場にそこまで近い距離で関わることは現実的ではないように感じられました。結局のところ、それは権限を委譲できる仕事だからです。
少なくとも、私はそう考えていました。
フォーチュン500企業でデジタルトランスフォーメーションのマネージング・ディレクターとして採用された最初の1か月、私は先輩の同僚に、事業、人材、企業文化を学ぶ最善の方法は何かと尋ねました。彼の助言は、業務部門やコールセンターに同行することでした。そこで私は1週間のほとんどを、さまざまなチームを訪ね、社員と並んで座って過ごしました。そこで私は、キャリアの中でも特に重要なリーダーシップの教訓のいくつかを学びました。
私が考える重要な教訓は次の5つです。
1. アイデアの力。社員は顧客に最も近い立場にあるため、改善のための多くの提案を持っています。彼らは事業の真の課題がどこにあるかをよく理解しており、自分たちの仕事をより効率的にする手助けをしてくれます。
2. 顧客の声に耳を傾け続けること。顧客からの電話、問い合わせ、フィードバックに耳を傾けることで、単純なものであれ複雑なものであれ、市場のニーズについて有益な視点が得られ、改善の機会も見えてきます。
3. 評判は顧客サービスの質に比例する。社員が、どんな状況でも顧客が確実に丁寧に対応されるよう努めていることで、彼らの目立たない功績を評価するようになるでしょう。人工知能や自動化の時代において、思いやりと共感こそが自社の評判を際立たせるものになります。
4. 経営者の言葉を翻訳する。MBA課程の学生は、多くの人にとっては意味が分からないものの、聞こえだけは賢そうな言葉を使って、独特の言語で話すことを学びます。大きな変革を起こしたいのであれば、人々があなたのメッセージを理解しなければなりません。
5. リーダーであることは、人を大切にすることを意味する。どの企業にとっても最も価値ある資産は社員であり、リーダーの第一の責務は、社員とその家族の将来が守られるようにすることです。そうすることで、社員は皆さんに代わって顧客に向き合うことに集中できます。
それ以来、私はさらに2回「アンダーカバー」として現場に入りました。そのたびに、私は自社の人材や企業文化、そしてデジタルトランスフォーメーションについて、より多くのことを学んでいます。
自社のリーダーとしての皆さんに、今ぜひお尋ねしたいのは次のことです。最後に快適な領域から一歩踏み出し、部下の中に分け入ったのはいつでしょうか。第4次産業革命によって仕事や職場が変革されていく中、皆さんは共感をもって耳を傾け、観察する準備ができているでしょうか。それとも、旧来の階層的な考え方に取り残されるのでしょうか。選択は皆さんに委ねられています。
