• リーダーシップとは、財務的な成果を上げることだけではありません。
• 称賛は、より良いパフォーマンスを促す好循環を生み出します。
• リーダーはチームに尽くし、その成長を後押ししなければなりません。
さまざまな組織や国で15年間リーダーを務めてきました。ICRCや国連とともに世界各地の紛争に携わり、世界経済フォーラムで主要な意思決定者と仕事をし、現在はワールド・ビジョン・スイスのCEOを務めるなかで、効果的なチームの率い方には多くの共通点があると気づきました。それは戦場でも役員会議室でも変わりません。
こうした経験から、失敗や過ち、成功、そして最終的には謙虚なリーダーになる方法について多くを学びました。リーダーは成果を上げるだけでなく、組織を人々がつながり、互いを認め、刺激を受け、成長し、目的を見いだせる場に変えられるのだと気づきました。3つの学びを紹介します。
1. 感謝と評価
感謝を伝えることは大きな効果があり、ほとんどの場合、良い結果となって返ってきます。当たり前のことのように思えますが、人道支援分野で働いた年月のあいだ、私は奇妙な矛盾を何度も経験しました。支援を受ける人々にはとても親切なのに、チーム内では互いに厳しく接することがよくあったのです。変化を起こそうと絶えず重圧を受け、奮闘するなかで、人道支援のリーダーはチームやそのメンバーにも気遣いが必要なことを忘れがちです。
内戦中の中央アフリカ共和国で全国規模の現地活動を率いていたとき、私は自らの教訓を得ました。暴力は凄惨でした。チームは限界を超えて働いていました。何千人もの避難民の切迫したニーズに応えることに追われ、チームのニーズに十分な注意を払えていませんでした。周囲の状況があまりに深刻だったため、個人的な問題は取るに足らないように思えました。しかし、燃え尽き寸前になって、私は痛い思いをして学びました。
私はすぐに行動を起こし、次のことを実践しました。チームが活動を継続できるよう、プロセスを分析して改善し、チームのパフォーマンスを最適化しました。これにより、メンバーは任務の合間に休みを取れるようになりました。また、どんなに小さな成功も祝うようにし、互いに感謝を伝える方法や建設的なフィードバックの仕方を学びました。混乱した世界にあって、これらはチームの結束を保つ最も簡単で効果的な方法の一部でした。
最終的に、私たちは活動を継続することができ、感謝の気持ちも生まれました。何千人もの避難民を支援しながら、楽観的な気持ちも保つことができました。人道支援従事者を対象にウェブスター大学のリザ・ヤヘンス博士が実施した大規模な研究によると、仕事に費やす労力と見返りとして得られる報酬の不均衡は、燃え尽きや多量飲酒など、健康に悪影響を及ぼす結果と強く関連しています。
リーダーとして、私は称賛する機会も大幅に増やしました。成果には、年次評価のときだけでなく、その場でフィードバックと称賛を伝えるべきです。ベストセラー作家でCEOのショーン・エイカーは、著書『ビッグ・ポテンシャル』で、称賛を脳がより高いパフォーマンスを発揮できるように整える好循環になぞらえています。称賛すればするほど、より多くの成功が生まれます。そして成功が増えるほど、称賛することも増えていきます。
ペンシルベニア大学ウォートン校の研究では、募金の電話をかける担当者は、努力に感謝していると責任者から激励された後、成果が50%向上しました。感謝が人々が仕事に意義を見いだす助けになることを示した研究は、これだけではありません。
2. 奉仕するリーダーになる
高い成果を上げるチームがなければ、私たちの仕事の中心にいる人々のために期待以上のことをするのは不可能です。「ドリームチーム」がなければ、CEOに価値はありません。「サーバント・リーダーは、自分より権限の弱い人々の専門知識から自分も恩恵を受けられると認める謙虚さ、勇気、洞察力を持っています。したがって、リーダーシップとは基本的に、他者に力を与え、成長を支援することです」と、ダニエル・ケーブルは著書『Alive at Work』に記しています。CEOがチームに尽くすほど、チームは組織に忠実になります。
ウォートン・スクールの教授アダム・グラントは、最も成功しているリーダーを、自分の時間と労力を惜しみなく分け与える「ギバー」と表現しています。ただし、気前よく与える一方で、あらゆる頼みを引き受けないよう注意すべきです。ウォーレン・バフェットは有名な言葉を残しています。「成功する人と本当に成功する人の違いは、本当に成功する人はほとんどすべてにノーと言うことだ。」
3. 挑戦を促し、成長を支える
紛争地では日常どおりに仕事が進むことはまれで、リーダーとチームにとって前例のない課題が数多くありました。長期的には消耗を招きましたが、チームメンバーを奮い立たせる効果もありました。状況に応じて動き、工夫し、創造性を発揮することは、私たちの働き方の一部であるべきです。それはまた、メンバーがより深く関わり、自らの力を発揮できることにもつながります。平和なスイスを拠点とする今も、私は目的とインパクトに突き動かされる「緊迫感」を持ち続けています。
最近、私たちは非常に大切なチームメンバーを失いました。その人は退職時に「ここには成長の機会が十分にないと感じました」と話しました。つらいことでしたが、キャリアの階段を上ることだけでなく、成長したいという願いに応えるためにも、もっと取り組む必要があると気づきました。従業員は、学びを深め、スキルの幅を広げることでキャリアが前進していると感じたいのです。
したがって、リーダーはメンバーに挑戦を促すとともに、あらゆる行動の中心に組織のニーズを据えながら、成長を支援すべきです。アダム・グラントは著書『Give and Take』で、リーダーを友人になぞらえています。「言葉の最も深い意味において、友人とは、自分自身が気づいている以上の可能性をあなたの中に見いだし、あなたが最高の自分になるのを助けてくれる人です。」
献身的なリーダーにとって、探究し、学び、フィードバックを受け取り、伝えることは、職場文化に欠かせない要素となるべきです。私が働くワールド・ビジョンでは、VisionLabという仕組みをつくりました。これにより、どの従業員もチームに仕事上の課題を設定できます。チームの効率向上から新しいマーケティングキャンペーンまで、課題はさまざまです。デザイン思考のワークショップを通じて、スタッフは解決策を練るよう促されます。さらに、異なるチームの人々を一緒にすることで、同時にチームづくりの機会にもしています。
今日、イノベーションと生産性への要求は、私たち自身をより適応力があり、機敏に対応できる人間へと変えることを求めています。これは組織の誰にとっても当てはまりますが、リーダーにはなおさらです。
最後に
この3つの学びに共通するものに気づきましたか。一般にはソフトスキルと見なされるでしょうが、私は人間にとって欠かせない力と呼びたいと思います。これらは最終的に、成功し、協力し合い、革新的で幸福なチームにつながります。パフォーマンスの最適化は、組織の「何を」からではなく、必ずしもそれだけではなく、「なぜ」「どのように」から始まります。
謙虚なリーダーであるとは、荒れた海でも穏やかな海でも「船長」であり、夕日も日の出も祝うことです。私たちは自分の職務以上のものに奉仕しています。世界100カ国で最も弱い立場にある子どもたち、その家族、地域社会に焦点を当てるワールド・ビジョンで、私たちが心に留めていることです。
具体的な行動案
感謝と評価
• すぐに、惜しみなく感謝を伝える。
• 成功を祝い、個人よりもチームの努力を強調する。
• 毎日、感謝日記を書く（数行で十分です）。
謙虚さ
• レガシーを意識する。「もし18カ月後にこの役職を離れるとしたら？」
• 自分とチームの強みを図にまとめ、それをどう活用し、組み合わせれば、最も高い成果を上げるチームをつくれるか考える。
• あなたにとって「最高責任者としてのモチベーター」であるとは、どういう意味でしょうか。
挑戦を促し、成長を支える
• コーチのような考え方を取り入れ、経営チームにも同じようにするよう促す。意思決定には全員を参加させる。
• 聞き、聞き、さらに聞く。アクティブリスニングについて学ぶ。
• 探究心や好奇心を持ち、学び、フィードバックを受け取り伝えることを、単なる「付け足し」ではなく職場文化に欠かせない要素にする。
• チーム全体、またはあらゆる階層の個々のメンバーが、抱負や意見をリーダーに率直に話し、良い点も悪い点も含めてフィードバックを共有できる「安心して話せる場」となる定期的な機会を設ける。
• 効果的で建設的なフィードバックの伝え方に関するワークショップを実施する。
