新興市場の労働者は、先進市場の労働者より上級リーダーへの満足度が高く、その割合は67%対52%だ。
新興市場のリーダーは、労働者とのコミュニケーションやつながりの面でも、はるかに高い評価を得ている。
先進市場における信頼の隔たりは、5つの重要なリーダーシップ行動によって埋めることができる。
信頼は効果的なリーダーシップの基盤だが、世界中で低下している。次の調査によると、エデルマンその他の調査も、企業を含む機関への信頼が憂慮すべき速さで失われ、多数の人々がリーダーは常習的に自分たちを欺いていると考えていることを裏付けている。この喪失は抽象的なものではない。組織内では、従業員の意欲低下、文化の分断、そして脅かされるリーダー人材の育成パイプラインとして表れている。
オリバー・ワイマン・フォーラムが過去5年間に実施した調査は、20カ国の30万人の声を集め、問題が深刻化していることを示している。調査対象となった幹部のほぼ4分の3が現場の従業員を理解していると考える一方、そう答えた従業員はわずか5人に1人だった。
この認識の隔たりが不満を招いている。特に若い労働者は、リーダーに透明性や誠実さが欠け、自分たちの価値観とも一致していないと指摘する。その結果、リーダーシップモデル全体が時代遅れだという見方が広がっている。変化が激しく、率直に意見を述べる多世代の労働力の士気を損ない、業績やイノベーションを弱めている。
しかし、世界的に悪化するこの現象には例外がある。それは新興市場だ。オリバー・ワイマン・フォーラムによると、こうした新興国の従業員は平均してリーダーへの信頼と満足度が大幅に高く、先進市場より15ポイント高い評価を付けている。また、自社とのつながりをより強く感じ、上級リーダーが全従業員の利益になる決定を下していると考える傾向も強い。
この対照から得られる重要な教訓は、信頼は当然に得られるものではなく、日々実践するものだということだ。では、リーダーは何を変えるべきなのか。長期的な信頼を築くための有効な手立ては5つある。リーダーシップモデルの刷新、コミュニケーションの改善、心の知能の重視、組織内の成功事例の研究、そして信頼を大規模に生み出すための新たなリーダーシップ体制の構築だ。
1. 未来に向けてリーダーシップモデルを刷新する
過去の世代を支えてきたリーダーシップモデルは、ますます時代遅れに感じられる。急速な変化、AI、ハイブリッドワークが特徴の世界で、リーダーは自らの手法を刷新しなければならない。オリバー・ワイマン・フォーラムによると、職場での主な不満として「低水準のリーダーシップ」を挙げる従業員の数は、2023年以降60%増加した。ほぼ半数が、自社のリーダーシップモデルは時代遅れで、リーダーは従業員とつながれていないと答えている。
さらに課題を深めているのは、職場のチームが今や5世代にまたがり、望ましいリーダーシップ像について意見が一致しないことだ。若い労働者は、ベビーブーマー世代と比べて、リーダーに使命感や目的意識を求める傾向が40%強く、上司は会社より従業員のニーズを優先すべきだと考える傾向はほぼ3倍に上る。Z世代は、下位職の従業員の意見を取り入れて決定することを望む一方、ベビーブーマー世代は上級リーダーに決定を委ねるべきだと考えている。
その結果、どちらの世代も不満を抱えている。若い労働者はリーダーが自分たちの価値観に応えていないと感じ、年長の従業員は明確さと統制感を失っている。全員を一度に満足させようとすることが、リーダーに負担をかけている。
2. 頻繁に率直なコミュニケーションを行う
特に信頼が低いとき、透明性は譲れない条件だ。リーダーは結果だけでなく、課題や決定についても率直に伝えなければならない。従業員の70%超が、話を聞かないこと、気にかけないこと、チームにとって良い決定を下さないことを、リーダーシップの主な失敗として挙げている。この割合はZ世代では80%を超える。
Z世代の3分の1は、会社が抱える課題の透明性が士気を高める最も効果的な要因だと答える一方、ほぼ半数がそれをリーダーシップの大きな弱点と見ている。この不満が理由の一つとなり、38%はAIの同僚やマネジャーを望んでいる。人々が一貫性、透明性、公平性を求めるとき、AIは魅力的な存在となる。
調査によれば、そこには「勇気の隔たり」がある。従業員がリーダーに望む大胆な伝え方と、リーダーが取らざるを得ないと感じる慎重な態度との隔たりだ。従業員は、選択肢やその理由をより明確に示すよう求めている。トレードオフや価値観、リーダーが直面する圧力について、明確に説明してほしいと考えている。
3. 心の知能と真摯な対話を通じてリーダーシップを再構築する
心の知能（EQ）は今や、組織運営に不可欠な要件だ。労働者は上司に心の知能を求めており、世界全体でリーダーに必要な資質の上位3つに、Z世代では2番目に挙げている。また、より真摯な接触も望んでいる。従業員の3分の1がリーダーとの対面での交流をもっと増やしたいと答えており、2021年から78%増加した。
しかし、EQには従業員との近さだけでなく、積極的な関与も必要だ。台本どおりの全社集会や、リーダーが慌ただしく立ち寄るだけのやり方はやめよう。労働者は、ただ参加するためにその場にいたいわけではない。好奇心を持ち、率直に話し合い、共に過ごす時間を使って難しい決定の「なぜ」を説明し、従業員の意見を真摯に求めるリーダーを望んでいる。組織は、昇進の判断にEQを組み込み、すべてのマネジャーにより良いコミュニケーションと配慮を促すことで、こうした価値観を文化に根付かせることができる。
4. 新興市場のマネジャーに学ぶ
新興国の従業員は上級リーダーへの満足度が大幅に高く、先進市場の52%に対して67%だ。こうした従業員は自社とのつながりを感じ、経営陣が全従業員の利益になる決定を下していると考える傾向も強い。ほぼ4分の3が、自社は重要なテーマについて従業員の意見を重視し、求めていると答えており、先進市場を18ポイント上回る。
新興市場の従業員は、停滞気味の経済圏の同僚より急成長の追い風を受けている場合や、社会全般で機関への信頼が高い場合もある。それでも、優れた新興市場のリーダーは、頻繁に情報を伝え、会社の方向性を明確にし、従業員の将来に目に見える形で投資している。グローバル企業は、新興市場を成長エンジンとしてだけでなく、リーダーシップ戦略を発信する候補地として捉えることができる。
5. AI時代を切り開く、信頼に基づくリーダーシップを身につける
信頼は組織におけるエネルギーのように機能する。リーダーの日々の行動によって生み出され、消耗し、再び満たされる。AI時代には、信頼の隔たりが人間にしか解決できない重大な課題となっている。そのために必要なのが、私たちが「信頼リアクター」と呼ぶ、信頼を大規模に生み出すよう意図的に設計されたリーダーシップ体制だ。つまり、現場に近い場所にとどまり、率直かつ正直に伝え、異議や異なる見解を早い段階で歓迎し、不都合なときでも約束を守るリーダーである。
機械は仕事を最適化できるが、信頼の隔たりを埋めるのは人間ならではの能力だ。これから活躍するのは、最も優れたアルゴリズムを持つリーダーではなく、リーダーシップモデルを刷新し、あらゆる取り組みの中核に信頼を据えるリーダーである。
