10万ドル台の年俸や、休憩室で飲める無料のラテは魅力的ですが、企業で働く人々はそれ以上のものを求めるようになっています。彼らが求めているのは、仕事の目的意識、真の連帯感、そして社内外で自分が影響を与えているという実感です。そこで良いリーダーシップが大きな違いを生み出せると、Google でリーダーシップ開発のアドバイザーを務め、LinkedIn で開発担当副社長を務めた Fred Kofman は語ります。彼の最新著書『The Meaning Revolution: The Power of Transcendent Leadership』では、リーダーは単に四半期ごとの業績数値を達成するだけでなく、それを超える目標を設定すべきだと提言しています。Kofman は Knowledge@Wharton の番組で、Wharton Business Radio on SiriusXM channel 111 に出演し、マネージャーが彼の経営理論をどのように実行できるかについて議論しました。
以下は、編集を加えた対話記録です。
Knowledge@Wharton： あなたのライフワークは、成功するリーダーシップとは何かを定義することでした。なぜこのテーマがあなたにとってそれほど重要なのでしょうか？
Fred Kofman： 私はとても技術的な背景から来ました。経済理論を学び、バークレーで博士号を取得し、MITで管理会計と管理統制システムを教えました。人生の初期には、物質的な交換こそがビジネス世界の本質だと考えていました。人を動かすには、報酬で動機づけし、管理し、期待どおりに行動しなければ罰を与えるか報酬を取り上げると脅す必要があると思っていたのです。
しかし、私はすべてを、バラ色、いやおそらく灰色がかった眼鏡を通して見ていました。そのため、物質的な交換が問題の本質だと捉えていたのです。技術文献でモデル化されたものではなく、実在の企業や実在の人々と仕事を始めるうちに、生活必需品がなければ人は不幸になると気づきました。
満たされるべき基本的な欲求の水準は非常に重要です。しかし、経済学者の言葉で言えば、その線を越えると限界効用は加速度的に低下します。つまり、人間としての他の関心事と比べると、物質的なものは次第に重要性を失っていくのです。
私たちは、ある魅力の曲線、すなわち金銭の曲線の終点に近づいています。
Knowledge@Wharton： これは世代間の問題でもあるのでしょうか？若い世代はベビーブーマー世代とは異なる関心を持ち、異なるものに影響を受けています。
Kofman： もちろんです。人生には変化があると思います。キャリアを始めて将来を心配し、夢を表現する足場を築かなければならない時期から、専門職として成長し、一定の成功を収めると、今度は別のものを志向するようになるのです。
同じ過程が世代にも起きています。私も含むベビーブーマー世代は、大恐慌と二度の世界大戦を経験した人々とは異なる水準の豊かさの中で生まれました。私は1960年生まれなので、そうした経験はありませんが、両親は経験しており、その違いは分かりました。
世代間の議論では、若者は自分たちがどれほど恵まれているのか本当は分かっていない、と言われがちです。ミレニアル世代についてもそう考えられています。しかし、その話には別の側面もあります。恵まれているからこそ、さらに良いものを目指す足場があり、やがては物質的な豊かさを超える善にも到達しうるのです。
Knowledge@Wharton： こうした変化によって、企業はどのような影響を受けていますか？
Kofman： 不安が大きいのは確かです。人材獲得競争は常に存在します。優秀な人材を惹きつけ、つなぎとめ、育成するための競争市場は常にあります。今まさに、私たちはある魅力の曲線、つまり金銭の曲線、福利厚生、給与、ストックオプションなど、何でも挙げられるものの終点に近づいています。こうした物質的な報酬はすべて極めて重要ですが、特にシリコンバレーでは誰もがそれを提供しているため、それだけでは差別化できない段階に来ています。企業は人材を惹きつけるための資金を豊富に持っており、給与は常に最高水準にあります。そのため、「Facebookではなく Google に来てください、もっと払いますから」と主張するのは非常に難しいのです。物質的なものだけに基づいていては、差別化することも、魅力を維持することも不可能です。
人々が不安を感じるのは、私が言う物質的な善と道徳的な善には違いがあるからです。道徳的な善とは、共同体意識、意義のある目的、人々が参加することを誇りに思えるような倫理原則などを生み出すことです。違いは、物質的な善は自分自身を関与させずに与えられるという点です。もし私があなたからオレンジを買えば、私はお金を渡し、心や魂を込める必要はありません。あなたは私にオレンジを渡します。それだけです。双方が良い交換をし、それは公正です。
すべてを管理することはできず、何をすべきか自分でも分からないのに、人々に指示することもできません。
しかし、私たちが協力して働くのであれば、あなたが世界で実現したいプロジェクトに私を参加させようとするなら、それはお金だけの問題ではありません。今や、その提案から自分自身を切り離すことはできません。あなたがどのような人物か、あなたが私に与える信頼の度合い、あるいは、こうなりうるというビジョンを示すことで、どれほどの高揚感を生み出せるかが、この取引において不可欠なのです。
ビートルズが歌ったように、ダイヤの指輪は買えても、愛は買えません。競争に勝ち、成功するためには、人々に気にかけてもらう必要があり、ダイヤの指輪よりもはるかに愛に近いものが必要です。組立ライン時代には、ただそこへ行き、持ち場の作業をこなせばよく、好きかどうかは気にしていませんでした。何をすべきかを正確に示す時間・動作研究があり、私たちに必要なのはそれだけだったのです。
Knowledge@Wharton： 企業はこの変化にどのように対応していると思いますか？
Kofman： これまでのところ、非常にお粗末です。企業は時代遅れの戦いをしています。過去の世代を惹きつけた技術と同じもので、新しい世代を惹きつけようとしているのです。エンゲージメントの水準が極めて低いことを見れば、それが分かります。調査によれば、世界でもおそらく最も高い水準にある米国でさえ、従業員エンゲージメントは30%です。つまり、70%の人々は、自分の仕事、上司、同僚、勤務先、そして本来サービスすべき顧客に対して、無関心であるか、積極的に嫌悪しているのです。
自分の仕事に無関心であったり、嫌悪感を抱いたりしている人々から、どうやって卓越した成果を引き出すのでしょうか。どうすれば彼らに関心を持ってもらえるのでしょうか。今では知識経済と呼ばれるものが到来する前は、人々に何をすべきかを指示できたかもしれません。しかし今日、入門職を超えた企業の重要なポジションでは、予測できない事態に直面した際に正しい進め方を知ることがほぼ不可能です。
何度も耳にするような恐ろしい不祥事があります。例えばユナイテッド航空の社員が、ある乗客を機内から降ろすよう指示されたケースです。その後、動画が瞬く間に拡散し、誰もがユナイテッドを嫌うようになり、ブランドが地に落ちたことで、時価総額が数億ドル失われました。そこで人々をもっと管理すべきだと考えてしまいます。しかし、それではうまくいきません。すべてを管理することはできず、何をすべきか自分でも分からないのに、人々に指示することもできないのです。本質的には、人々が賢明で、判断力と裁量を使って、自ら決定するか他者に確認し、そして良い結果を出したいと思う必要があるのです。
Knowledge@Wharton： 今日では、従業員からそうした支持を得るプロセスは以前より容易になっていると思いますか？
Kofman： いいえ、とんでもありません。それは常にひどく困難でした。だからこそ、人々はリーダーシップを語るのです。それは究極の競争優位だからです。私は過度に哲学的になろうとしているわけではありません。リーダーシップの問題は、内面の成長を必要とすることです。たくさん本を読んだからといって、リーダーになれるわけではありません。
しかし、リーダーシップには外に現れる側面もあります。仕事をやり遂げ、勝利を収め、使命を達成することです。そのためには、最良の人材が最善を尽くす必要があります。ほとんどの企業がそれを実現できないのは、ほとんどのリーダーがそのようなコミットメントを引き出せないからです。少しだけましであれば、盲人の国では片目の男が王になるように、優秀になれるのです。そして私たちは盲人の国に生きており、人々はこの次元が存在することすら理解していません。彼らは今でも、もう少し給与を上げ、インセンティブを調整し、あれこれに報酬を支払い、KPIを非常に重要なものにすればよいと考えているのです。
本書で証明しようとしたことの一つは、人々に説明責任を持たせたいなら、ローカルなKPI、つまり個々の仕事と成果を見るKPIを与える必要があるということです。しかし、人々に協力してほしいなら、それはうまくいきません。なぜなら、それはサイロを生むからです。誰もが自分の成果を気にかけ、他者と協力しなくなります。システム最適化には残念な結果があります。システム全体を最適化したいなら、サブシステムは部分最適に留めなければならない、というものです。したがって、人々に協力してほしいなら、自分のサブシステムにとって最善でなくとも、より大きなシステムへの貢献を受け入れる余地を与える必要があるのです。
それを実現できるのは、ローカルではなくグローバルなKPIを与えることだけです。しかし、協力を生み出すグローバルなKPIを与えると、説明責任が失われます。そして、フリーライダーや、応分の責任を果たさない人、あるいは他人に甘えている人、チームの一員となる能力のない人がいても、誰もが他者を助けていると主張するため、その人物が誰なのか決して分からなくなり、結局、誰も何にも責任を負わなくなるのです。
これは私が博士論文で取り組んだ問題です。今振り返れば、極めて単純に解決しようとしていたと言えるでしょう。今では、この二つの指標の間に本質的な矛盾があるため、解決できないと分かっています。解決する唯一の方法は、パラダイムを変え、この問題のパラメータの一つを変えることです。つまり、人々が働かずに逃げようとしていると想定しないようにすることであり、それには、人々が最善を尽くすよう鼓舞される必要があるのです。
Knowledge@Wharton： リーダーシップについて言及するとき、それは経営幹部層のリーダーシップを特に指しているのですか、それとも中間管理職を指しているのですか、あるいはその両方ですか？
Kofman： 私の定義では、リーダーシップとは、使命を追求するために内面的なコミットメントを引き出すことです。それは公式な権限とは何の関係もありません。私が提案したいのは、リーダーとは、この道徳的権威を獲得し、特定の使命を追求するために他者のコミットメントを得るに値する人物である、という考えです。
家では子どもたちに対して、マネージャーや上司として、「本を読まないなら、デバイスを取り上げるよ」と言うこともできますし、リーダーとして読書を促すこともできます。職場では、同僚であっても、人々に新しいアイデアを試すよう促せます。それらはリーダーシップの表れです。私にとって、リードすることは動詞です。リーダーは名詞でも形容詞でもなく、ただ導く人を指す呼称にすぎません。そしてこの人物は、使命を達成するために、他者に最善を尽くすよう鼓舞できるのです。
「リーダーシップの問題は、内面の成長を必要とすることです。たくさん本を読んだからといって、リーダーになれるわけではありません。」
Knowledge@Wharton： 職場には、何でも自分がやらなければならず、スーパーヒーローであるべきだと感じている人がいます。そうした人々はリーダーシップのダイナミクスにどのような影響を与えるのでしょうか？
Kofman： それは諸刃の剣です。使命に全力で打ち込むことでコミットメントを示せば、他の人々を鼓舞できます。しかし、同じように関わっていない他の人々の分まで引き受けて覆い隠し、他の人々に説明責任を求めなければ、実はむしろ破壊的です。これは勤勉な人々のパラドックスの一つで、彼らが、そうでない人々が身を隠し、問われずにいることを可能にしてしまうのです。
チームで働く人々にとって、おそらくより難しいのは、互いに説明責任を果たし合うことです。それこそが、卓越したチームとそうでないチームを分けるものです。単に仲が良いだけではなく、共有された目標と基準を持ち、互いに説明責任を求め合う必要があります。そうすることで、チームのすべての人々のニーズを満たさない限り、誰もそのチームに属せなくなります。人々がそれを行わないとき、悪いことが起こるのです。
組織を悩ませるサイロや部門間の対立を避けることは非常に困難であり、だからこそ革命が必要なのです。本のタイトルをそのようにしたのは、単に協働に対して人々に報酬を与えようとするのではなく、異なる手段で問題を解決するような革命が必要だからです。そうしなければ、問題は解決しないのです。
