製薬会社は、新たなアイデアやイノベーションを推進するために、社外の専門家や知見を長年求めてきました。
才能ある学生と退職者を組み合わせることで、経験豊かな年長世代によってストレステストを受けることのできる、有意義なアイデアやコンセプトを発見する新たな方法が生まれます。
その協働がどのように促進され、支援され、刺激されるかは、その生産性にとって重要です。
ヘンリー・チェスブローが「オープン・イノベーション・パラダイム」という言葉を生み出すはるか以前から、企業の境界の外部から組織に新たなアイデアや技術を取り入れることは、製薬会社の戦略に不可欠な要素でした。
確立された学術研究者と連携することは、「戦略的パートナーシップ」の枠組みにおいて既に確立された手法であり、1997年にマッキンゼーの調査で初めて言及された新卒人材獲得競争は、近年ますます激しさを増しています。それでも、新たな革新的コンセプトを生み出すためにアプローチして組み合わせることのできる、過小評価されている戦略的資源がさらに二種類あります。まだ正規雇用で労働市場に入っていない若く才能ある学生と、ずっと以前に会社を去った退職者です。
このコンセプトは、国際的な科学技術企業であるメルクKGaAにおいて「イノベーション・カップ」として実施されており、すでに相当な価値を生み出しています。標的タンパク質の誘導的修飾に基づく新薬の創出、プラスチック廃棄物から有用なタンパク質を生成すること、そして体自身の免疫系を刺激してがん細胞と闘うことを可能にするアイデアは、最も優秀な学生と退職者のチームによって生み出されました。
このコンセプトは、世界中の組織のイノベーション能力を高める可能性を秘めています。世代が相乗的かつ非常に生産的な方法で協力することを助けます。社会を変革し、高齢化する人口にとってのロールモデルとなり得、さらに、より良い世界を共に築くことに貢献する力を持っています。7年間にわたり「イノベーション・カップ」を運営してきた経験に基づき、このコンセプトがこれほどまくよく機能する理由にとって重要な、いくつかの本質的な要因が明らかになりました。
世代の相乗効果
若く才能ある学生、従業員、退職者という三つの世代を結びつける世代横断型のイノベーション活動では、これら三つのグループの繊細なバランスが求められます。活動中の現役専門家の過度な優位を避ける必要があり、これは活動中の彼らの存在を制限することで実現できます。さらに、チームにおける若い人材と経験豊かな退職者の比率は微調整が必要であり、新鮮な新しいアイデアを提供できるメンバーと、主にこれらの提案をストレステストまたは経験によって検証できるメンバーとの最適な配分を生み出す必要があります。
新たな出会いの魔法
一般に、創造性の高まりは、主に対面での接触と直接的な体験を通じて新しい人々に触れることから生じることが多いです。イノベーション活動の最初の数日間が最も創造的であり、多くの場合、対面での最初の交流の中で、それまで誰も持ったことのない新しいアイデアが生まれます。
私たちは、対面式の夏季キャンプに先立つオンラインでの事前交流の時間の長さを様々に試し、時間と効果の関係がU字型になることを確認しました。活動の開始前に参加者が他のチームメンバーのアイデアに慣れるための十分な時間がない場合、対面での会合の時間の多くが、アイデアを理解することに費やされ、貢献、修正、または、より大きなものへと統合することができなくなります。一方、事前の交流の時間が長すぎると、対面での会合に柔軟性がなくなり、物事は硬直化する傾向があり、最初の対面接触の創造的な魔法が失われます。
適切なインスピレーション
イノベーション活動における重要な問いは、新しい優れたアイデアがどこから生まれるべきかということです。私たちの経験では、最も成功したイノベーション・チームは、成功した一連の流れを生み出した最初のインスピレーションのきっかけに、常にその成功の基盤を置くことができました。独自のアイデアを思いつくのに苦労しているチームにとって、文献（学術論文、ブログ、動画、会議の抄録）をスクリーニングすることは、優れた発見、驚き、特異点、あるいは奇妙な点を見つけ、そこから取り組みを始めるための良い出発点です。
次のステップは、発見された論文についてさらに研究を行い、それがある特定の問題の解決にどのように活用できるかを探り、他の発見と組み合わせ、この刺激的な出発点から新たな━または修正されたアイデアへと発展させるために、チーム自身の閃きを加えることです。
競争の力
競合他社をベンチマークすることの重要性は、これまでにも説得力をもって説明されてきました。また、競争の要素は過小評価できないことも私たちは確認しています。重要なのは、いわゆるドライラン・セッションです。決勝の一日前に、各チームは他のチームの前で、アイデアのピッチの現状を発表します。これにより、チームが他のチームで見られたベストプラクティスの事例を実践する機会を得た後、プレゼンテーションの質が全体的に飛躍的に向上することが定期的に見られます。さらに、他のチームと比べて自チームの成果を位置づける能力や、競争相手を追い抜きたいという意欲は、極めて重要な動機付けとなります。
善良であり、幸福であることで、力を目覚めさせる
著書『人間の本性が私たちの選択を形作る仕方』において、ポール・ローレンスとニティン・ノーリアは、従業員のモチベーションに関する四つの駆動力モデルを定義しました。それによれば、四つの駆動力が満たされるとき、従業員の最適なモチベーションが達成されるとされています：
獲得の機会 ― 物質的な財のほか、地位、権力、影響力といった無形のもの;
結びつきの機会 ― 他者と交流し、新たな関係を築くこと;
学習の機会 ― 人生の新たな領域を探求し、新しいスキルを実践し、好奇心を満たすこと;
防衛の機会 ― 「自分たちのもの」を守り、安全と安心への脅威を退けることができること。
これらすべての駆動力は、イノベーション活動のプロセスにおいて網羅されるべきです。四つの駆動力モデルを拡張する中で、「何か良いことをする」ことができるという能力が、もう一つの強力な動機付けであることが分かりました。患者の苦しみを和らげたり、がんと闘ったり、世界の飢餓を終わらせたりするアイデアを提示することは、非常に充実感があります。さらに、幸福であることが、創造性や、ひいては全体的な成功にとって極めて重要であることが示されています。心地よく喜びを感じ、美しさや楽しさを体験し、幸せであることは、仕事をうまく遂行するための前提条件です。
