第四次産業革命（4IR）には、新しいタイプのリーダーシップが必要なのだろうか。私たちは何度も耳にしてきた。4IRは定着しただけでなく、想定以上の速さで進んでいる。真に問うべきなのは、リーダーシップもこの新たなビジネス環境に適応しているかどうかだ。
まずは残念な話から始めよう。
• 最新のCEOと従業員の報酬比率は、米国で記録されたものでは（準備完了？）321対1だった。2008年の壊滅的な景気後退にもかかわらず、不平等をめぐる公の議論は広がっている。さらに驚くべきことに、CEOの報酬の大幅な増加は、企業業績や持続可能性のいずれとも明確な相関関係がない。
• 次の著作が示すように、ジェフリー・フェファーの最新刊『給料のために死ぬ』、ストレス、有害な職場環境、劣悪な経営慣行に関連する死亡が増加している。中国だけでも、こうした原因で年間100万人以上が亡くなっている。
• 組織、制度、社会は深刻な危機に直面している。総資産利益率で測っても投下資本利益率で測っても、業績は低下し続けている。米国企業の平均総資産利益率は、1965年以降徐々に75％低下した。労働生産性は上昇しているにもかかわらずだ。
• フォーチュン500企業の平均寿命は、過去50年間で75年から15年へと短縮した。さらに、データによると、仕事に情熱を持つ労働者はわずか13％にすぎない。学習・能力開発（L&D）に多くの手法や資源が投じられているにもかかわらずだ。世界の統計では、従業員の80％が仕事に十分に意欲的に取り組んでいない。
このデータから分かるように、私たちは問題を抱えている。何かが壊れているのだ。従来のリーダーシップモデルは機能せず、状況はむしろ悪化している。経営とリーダーシップに大きな変革を起こすべき時は、とうに来ている。
4IRのもとで生き残り、成長するために、リーダーや従業員、組織は何をすべきだろうか。
組織文化とは、リーダーの文化、倫理観（あるいはその欠如）、意識を映し出すものである。その影響はチームや組織全体に「波紋」のように広がり、コミュニケーション、従業員の関与、イノベーションの能力、その他の業績面に、複数の影響を加速させながら及ぼす。
それでも、そこには非合理な力学が働いている。優れた人材管理と業績向上との結びつきが明らかになる一方で、進展はほとんどない。例えば英国では、2012年の公認経営協会の報告書によると、業績の高い組織の管理職の約80％が、自分の直属の上司は有能または非常に有能だと答えたのに対し、業績の低い職場では39％だった。それでも、上司を無能と評価する人の割合は全体で40％を超えていた。ほかの職業で、これほど高い失敗率を許容するだろうか。
最近、公認人事・能力開発協会は、過去10年間、経営の質は向上していないと報告した。これはさまざまな意味で落胆させる。生産性、イノベーション、従業員の自主性を最大化するための取り組みは、「依然として当たり前にはなっていない」のだ。
したがって、組織が4IRのもとで生き残り、成長できるようにするには、経営を全面的に変革する必要がある。
最も大きな改善は、個々のリーダーから始まるが、それだけでは完結しない。リーダーの信念や行動、人との接し方、戦略への理解も変わらなければならない。新しい考え方の重要な要素は、組織を静的な資産の集合ではなく、動的な存在として捉えることだ。
十分な情報も必要だ。リーダーは自らの弱みと強みを理解し、すべての事業部門がどのように運営されているかを把握する必要がある。この点で、コーチングは自己認識を高め、管理職の盲点を減らす非常に効果的な方法となり得る。4IRに適応するために必要な経営変革は、個人と組織の二つに分けられる。
個人の変革にあたっては、上級リーダーや管理職がチームを深く理解し、チームにどう影響を与えるかを学ぶ必要がある。研究では、無気力なレベル1から、情熱にあふれ無限の可能性を持つレベル5まで、意欲と業績には段階があるという考えが支持されている。この新たなリーダーシップモデルは、社会神経科学や複雑性理論に加え、従業員のエンゲージメントや組織行動に関する実証研究に基づいている。
各段階には、それぞれ異なる考え方と行動が見られる。コーチングや進行役を伴う対話を通じて、人々は成長できる。レベル3からレベル4への移行では大きな変化が起こる。これが経営変革の重要な転換点であり、高業績が始まる地点だ。レベル4ではリーダーシップ4.0が現れる。これは4IRのもとで生き残り、成長するために必要なリーダーシップである。
典型的な段階：
• レベル1―活力がない／無気力：「意欲を失っている／この状況を変えるために自分にできることは何もない」
• レベル2―消極的／停滞：「いら立っている／懸命に努力しても意味がない」
• レベル3―統制的／秩序重視：「自分が管理しなければならない／情報を共有することに抵抗がある」
• レベル4―意欲的／協働的：「チームとして素晴らしいことを成し遂げられる／自分と他者を尊重している」
• レベル5―無限／限界がない：「他者が無限の可能性を実現できるよう鼓舞する／充実した人生を送っている」
4IRの課題に直面しながら、リーダーや組織はどのようにして業績と成功をより高い段階へ引き上げられるだろうか。
こうした発達段階の概念は、組織にも当てはまる。組織は多面的な存在であるため、6ボックス・リーダーシップ・モデルは、主要な要素すべてを包括する方法を示している。6つの次元のうち、3つは人に関わる「文化」「関係」「個人」、残りの3つはビジネスプロセスに関わる「戦略」「システム」「資源」である（図2参照）。
これらを結びつける鍵は、個人の成長と組織の発展のつながりを理解することだ。
人々とそのチームがより多くの裁量を得ると、その影響は組織全体に波及し、業績の低いチームや部門を、意欲が高く効率的な組織運営へと変えていく。
例えば、ロンドン市内のある保険会社で6ボックス・リーダーシップ分析を行ったところ、強い企業文化と労働倫理がある一方、短期志向や従業員の燃え尽きのリスクも明らかになった。このプログラムの導入によって研修が改善され、エンゲージメントと業績が向上した。
米国のある経営コンサルティング会社は、この経営変革を用いて業績を一変させ、18か月の間に従業員数を倍増させ、売上高を5倍に増やした。
FTSE100企業のある社では、6ボックス・リーダーシップ・モデルを活用して、エンゲージメントとイノベーションを高める方法を見いだした。2年後、売上高は33％増加し、純利益は213％増加した。
英国のある国民保健サービス（NHS）トラストは、この手法を用いて、「命令と統制」型のリーダーシップを、より参加型のスタイルへと改めた。その結果、人を重視する文化が大きく育まれ、臨床部門の責任者は、組織風土が改善し、患者への治療も向上したと報告した。
組織は業績不振から高業績へと変わることができる。ただし、従業員エンゲージメントは副次的な問題、あるいは「ソフトな問題」だという時代遅れの考えを捨てる必要がある。リーダーやそのチーム、組織全体の能力開発に包括的に取り組めば、劇的な好影響をもたらすことが、現在の研究で明らかになっている。
結論として、4IRはリーダーシップに破壊的な影響を及ぼす。従来のアメとムチのモデル、有害なリーダーシップ、恐怖と統制に基づく組織は機能しない。新たなモデルが必要だ。企業全体で何が起きているかを把握する機能的なレーダーだけでなく、船を正しい方向へ導く道徳的な羅針盤も備え、倫理的な選択と責任に導かれるリーダーシップである。単なる変化ではなく、真に人間味あるリーダーシップへの転換であり、組織全体に信頼と尊重が行き渡る。
