若手リーダーは、切実に必要とされる視点をもたらし、形式的な協議にとどまる時代遅れの制度に異を唱え、真の世代間共創と権限の共有への転換を求めています。
主要な多国籍企業は、中核的なリーダーシップの意思決定に若い世代の視点を組み込む動きを強めています。
One Young Worldのような組織は、未来に関わる重大な課題についての意思決定において、世代の多様性を確保すべきだと提唱しています。
社会学者は、過去の成功や染みついた習慣によって、リーダーが新たな現実を見失ってしまう状態を表す言葉を用います。それは「訓練された無能力（trained incapacity）」と呼ばれ、現在、世界の政治、多国間、企業の各機関がこの無能力の悪循環に陥っています。
なぜこのような事態に至ったのでしょうか。多くのリーダーは、自身の経験があれば乗り切れるという期待から、古い方式を新たな現実に当てはめています。その結果、自らの視点だけではもはや十分ではないことに気づけずにいます。
私たちは、生成AIが世代単位ではなく、わずか数か月で労働市場を再編してしまう時代を生きています。同時に、現代社会の社会契約も崩壊の危機にあります。実質賃金は高騰する生活費に比べて停滞し、住宅は合理的に期待できるものから、多くの人にとって手の届かない贅沢品へと変わってしまいました。勤勉さが予測可能な安定をもたらすという従来の道筋は、消えゆく危機に瀕しています。
これは無知や残酷さによってではなく、視座の欠如によって生じているリーダーシップの失敗です。政治・企業システムが圧倒的に高齢者に支配されているため、若手リーダーに焦点を当て、真の共感を寄せる姿勢が欠けています。
その結果、AIガバナンス、住宅制度改革、経済政策に関する意思決定は、長期的な影響に直面することのない人々によって行われています。ましてや、職業人生の出発点に立つ人々が直面する差し迫った圧力は、なおさら理解されていません。
残念ながら、こうした高齢のリーダーたちの動きは、非常に、非常に緩慢です。
長年、世代が若いほど忍耐力や責任感に欠け、確立された道を進むことに消極的だという見方が支配的でした。しかし、これはより根本的な変化を見落としています。機会の構造そのものが変わったのです。過去10年間に見られたのは、紛争から気候変動に至るまで、人類が直面する最大の課題への対処において、若手リーダーが変革の最前線に立っているということです。
One Young World
私が共同創設者のデイヴィッド・ジョーンズとともに立ち上げた、20,000人を超える有能な若手リーダーのグローバル・ネットワーク、One Young Worldを通じた活動の中で、私は毎日、チームを率い、組織を形作り、地域社会で変革を推進する、刺激的な若者たちと出会っています。これは「スノーフレイク（繊細すぎる）世代」だという神話とは遠く、これらの若手リーダーは失敗に正面から取り組んでいます。彼らに欠けているのは意欲や能力ではなく、権力や影響力との距離です。彼らには、自らが望む変化を実現するために、現在の現実を理解する力があることに疑いの余地はありません。明白な資源が不足している場合でも、彼らは取り組みを前進させ、リードしています。国境を越えて、彼らが共通の価値観を共有していることも、ますますはっきりと見て取れます。
多くの高齢のリーダー（私の世代）は、若者が果たせる貢献を過小評価しています。自らの経験というプリズムを通して今日の現実を見ているためです。その結果、青年諮問委員会、傾聴の機会、パネルといった古い仕組みに頼ることになります。これらは、可視性や「若者に声を与える」ことを優先する一方で、影響力は与えません。これが若者ウォッシュです。
One Young Worldでは、優秀な若い仲間たちは自ら考えること、そして私たちはできる限りあらゆる方法で彼らのニーズや期待に応えるべきことを学んできました。また、包摂に関する形式的な取り組みだけでは不十分であることも学びました。「テーブルの席」は、それ自体が目的ではありません。高齢のリーダーが若い世代を超える専門性や知恵を持っているという前提は妥当かもしれませんが、技術や経済などの一部の現在の課題に関する彼らの経験は、はるかに具体的なものです。One Young Worldでは、私たちは若手リーダーの「ための」存在であるだけでなく、私たちの考えと行動が若手リーダーによる、そして若手リーダーの「ものである」ことを学びました。
意図的な世代間協働
今日、One Young Worldのパートナーであるロレアル、BMW、EY、シーメンス、HSBC、アストラゼネカ、ノバルティス、デロイトといった先見性のあるグローバル企業は、異なるアプローチを取っています。意図的な世代間ガバナンスを通じて、若い世代の視点を中核的なリーダーシップの考え方に組み込んでいます。
リバース・メンタリングや意図的な世代間協働を通じて、上級幹部は、そうでなければ周縁にとどまりかねないアイデアや変化に向き合うことを求められています。彼らは、取締役会の外にしばしば存在する意見や視点の価値を理解しています。
これらの取り組みが真剣に実践される場合、単に包摂を示すにとどまりません。意思決定の在り方そのものを変えます。異なる視点を導入し、新たなリスクをより早く特定し、対応ではなく予測する能力を強化します。
しかし、こうした取り組みは依然として例外であり、通例ではありません。多くの機関では、意思決定権限は依然として頂点に強く集中しています。実質的な包摂には、協議から共創への転換が必要であり、若手リーダーをキャリアのより早い段階から、ガバナンス、戦略、リーダーシップの育成パイプラインに統合することが求められます。
これがなければ、公共・民間組織が長期的リスクを先送りし、その過程で経済的脆弱性や技術的負債を積み上げ続けるという構造的な不均衡が続くでしょう。そしてその間、取締役会や選挙による即時の説明責任は問われないままです。
これは若者対経験という感傷的な議論ではありません。また、ある集団を別の集団と入れ替えることでもありません。ますます複雑化し、不安定さを増す世界において、意思決定を支える視点の幅を広げることが重要なのです。
人材の相当部分を影響力のある地位から排除する経済は、全力で機能しているとは言えません。変化への適応力や将来への計画能力が制限されます。時間が経つにつれて、それは構造的な弱点となります。
過去に試されてきた解決策を今日の問題に当てはめることこそ、まさに「訓練された無能力」の定義そのものです。このプロセスを何度も繰り返し、そのたびに異なる結果を期待することは、まったく別の何かの定義です！
今後数十年を乗り切るためには、私たちの機関は、世代の多様性が直面する逆風に対処する上で重要な要素であることを認識しなければなりません。正しい選択を真剣に行うつもりであれば、居心地の悪い決定を下すことにも慣れる必要があります。
詳細や、その他の取り組みについては、One Young Worldをご覧ください。。
