多国籍企業は、世界市場で競争するために、より大きく、より速く、より強くなることを目指し、従業員を動員する新たな人材育成プログラムを始めています。その取り組みは、時代遅れの快適な役員リトリートをはるかに超えるものです。
企業は、従業員の学習、成長、リーダーシップ発揮を支援するため、広範囲に及ぶあらゆる種類のプログラムを導入してきました。それが結果として、人材の定着と採用にも役立っています。オンライン学習から企業向けコーチング、従来型の教室からバーチャルリアリティ体験まで、さまざまなリーダーシップ育成の機会が広がっています。各組織は新たな取り組みを試しています。
Goldman Sachsの最高学習責任者であるJason Wingard氏がKnowledge@Whartonのインタビューに応じ、大規模な組織全体で学習を促すために採用されているさまざまなプログラムの長所と短所を説明しました。Whartonのエグゼクティブ教育担当副学部長を以前務めたWingard氏は、どのようなプログラムがミレニアル世代の意欲を引き出すのか、また、どのような取り組みがリーダーシップ育成を効果的に促すのかについても見解を示しています。
以下に、編集を加えたインタビューの記録を掲載します。
Knowledge@Wharton: Goldman SachsとWhartonのエグゼクティブ教育プログラムで直面した課題についてお聞かせください。特に、異なる世代の人々を管理するうえで企業が直面する課題について話しましょう。
Wingard: 組織が拡大し、変化し、多国籍化するにつれて、さまざまな集団や世代の従業員、管理職を迎え入れることになります。異なる世代の人々が協力して働くのが難しくなることもあります。価値観、経験、教育はしばしば異なります。彼らを一緒にして成果を上げるよう求める際には、できる限り効果的に働けるよう、こうした違いを乗り越える手助けをしなければなりません。
Knowledge@Wharton: 世代の違いについて考えるとき、ミレニアル世代をどのように定義しますか。この世代に対応するうえで特有の課題には、どのようなものがありますか。
Wingard: 一般に、ミレニアル世代はジェネレーションYと呼ばれます。私の見方では、年齢は18歳から26歳までです。どの組織でも、最も若く、職位の低い層です。
ミレニアル世代が独特なのは、一般にベビーブーマー世代の親が、歴史上ほかのどの世代とも異なる経験と支援を与えてきたからです。ヘリコプターペアレントに育てられた人も多く、過保護で甘やかされていると言う人もいるでしょうが、同時に、より多くの機会も得てきました。その結果、彼らは多くの人間関係と幅広い経験を携えて職場にやってきます。
企業のリーダーや管理職の中には、ミレニアル世代は少し特権意識が強いと感じる人もいます。懸命に働く意欲はありますが、たとえば戦略に関する上層部の情報にアクセスしたいとも考えています。または、顧客と接する機会を求めます。情報へのアクセスのしやすさは、彼らにとって非常に重要です。
自分の役割がどれほど小さくても、それが組織全体の戦略にどう結びつくのかを理解できる、効果的なコミュニケーションを求めています。また、自分の職場に満足し、組織に溶け込んでいると感じられる、適切な職場文化と環境も望んでいます。卓球台や無料の食事だけでなく、職場文化が自分にどのようなメリットをもたらすのかを知りたいのです。効果的で、楽しく、参加意欲を高める職場環境を求めています。
ミレニアル世代にとっては、キャリア形成の方向性も重要です。一生雇用を保証してくれる仕事に就くとは考えていません。キャリアの残りの期間を通じて活用できる、他の職場にも応用可能なスキルを身につけたいと考えています。
Knowledge@Wharton: これは、ミレニアル世代の労働倫理や仕事と生活のバランスに対する姿勢に、どのような影響を及ぼしますか。
Wingard: ミレニアル世代は懸命に働きたがらない、というのはよくある誤解です。しかし、私の経験では、彼らはとても熱心に働きます。ただし、先ほど述べたように、より広い戦略や組織目標も理解したいと考えています。懸命に働く意欲はありますが、仕事と生活のバランスに関しては、仕事をしない時間がいつなのか、ある程度予測できることを望みます。家族や友人と過ごす時間や、バランスを保つために健康に気を配る時間について、ある程度の予測可能性と柔軟性を求めています。
同じ年齢やキャリア段階にあった前の世代は、仕事により多くの時間を費やすことをいとわなかったかもしれませんが、この世代はよりバランスの取れた経験を望んでいます。
思い出してください。ミレニアル世代はベビーブーマー世代の子どもたちです。1980年代に親が懸命に働き、企業の出世階段を上るために家族との時間を大きく犠牲にする姿を見てきました。それが場合によっては離婚や慢性的な健康問題につながるのも目の当たりにしました。そのため、この新しい世代は同じ道を望んでいません。ミレニアル世代は、懸命に働き、仕事に打ち込み、成功に向けて意欲を保つことをいといません。しかし、よりバランスの取れた生活を実現できる柔軟な企業を望んでいます。
Knowledge@Wharton: 職場にこうした異なる世代がいることは、企業のリーダーシップ・プログラムにどのような影響を与えますか。解決すべき課題にはどのようなものがありますか。
「ヘリコプターペアレントに育てられたミレニアル世代も多く、過保護で甘やかされていると言う人もいるでしょうが、同時に、より多くの機会も得てきました。」
Wingard: Goldman Sachsでは、効果的な管理職の育成に力を入れています。リーダーシップ育成の観点から、私たちは「プロデューサー・マネジャー」と呼ぶ人々と取り組みたいと考えています。プロデューサー・マネジャーとは、個人として成果を上げる立場で急速に昇進してきた従業員です。さまざまな昇進を経て管理職になりますが、必ずしも管理職として優れているからではなく、個人として大きな成果を上げてきたからです。こうした人々が管理職になると、Goldman Sachsは、彼らが優れた管理職になるための方法を教える責任を担います。人々の意欲を高め、コミュニケーションを取り、他者を率いる方法を理解できるよう支援します。多様な背景を持つ人々が楽しく、効果的に働ける文化づくりを支えてほしいと考えています。組織内の人材を、主観だけでなく客観的に評価する方法も教えます。こうしたスキルや資質は、プロデューサーとして組織内で昇進していくだけでは、必ずしも身につきません。人材育成の専門家として私たちがすべきことは、意欲が高く、大きな影響力を持つ人々に、優れた効果的な管理職になることのメリットを示すことです。彼らの優れた仕事が他の人々にも波及してほしいと考えています。
Knowledge@Wharton: 職位や階層を問わず、優れた管理職であるための要素の一つは、効果的なチームをつくる能力です。ビジネスのグローバル化が進むにつれ、チームは複数の地域やタイムゾーンをまたいで働くことがよくあります。多世代のグローバルチームで高い成果を促そうとする際に生じる文化的な違いを、どう乗り越えるべきかについて、現在どのような考え方が主流ですか。
Wingard: 企業がグローバル化するにつれ、顧客、従業員、パートナーとの間にある文化的な違いに直面します。リーダーが、配慮に関わる問題について訓練を受けていることを確かめなければなりません。自らの振る舞いがどう受け止められる可能性があるか、行動がどう受け取られる可能性があるかを理解する必要があります。さまざまなリーダーにコーチングを行い、人々を集めて文化への認識と配慮を高めることに多くの時間を費やしています。
Knowledge@Wharton: 別の話題に移りましょう。「ソートリーダーシップ」という言葉がよく使われているのを目にします。ソートリーダーシップとは正確には何で、社内でどのように育てるのでしょうか。
Wingard: ソートリーダーシップとは、特定のテーマについての新たな洞察やアイデアを幅広い人々と共有でき、それらを他の組織や状況に応用できること、と定義できます。
最も基本的な形で言えば、ソートリーダーシップとは、リーダーが執筆し、組織内外で共有できる記事、ホワイトペーパー、書籍、ブログです。執筆、双方向の対話、インタビューなど、さまざまな形があります。メンタリングを通じた、より親密な一対一の話し合いとして行われることもあります。
たとえば、政治指導者やスポーツのコーチが、リーダーシップの観点から、自分が経験した危機について大勢の人々に語り、その危機をどう乗り越え、勝利を収めたかを説明できます。そこから得た教訓を説明すれば、ほかの状況にも応用できます。
こうした考えを共有し、活発な対話を交わすことで、人々が新たなテーマや経験について学べる雰囲気が生まれます。組織内の人々は、最上層から最下層まで、役立つ情報を持ち帰ることができます。
Knowledge@Wharton: 今、テクノロジーは組織の変化を促す最大の要因の一つです。テクノロジーは、企業が企業内学習に取り組む方法にどのような影響を与えてきましたか。
「ミレニアル世代は、懸命に働き、仕事に打ち込み、成功に向けて意欲を保つことをいといません。しかし、よりバランスの取れた生活を実現できる柔軟な企業を望んでいます。」
Wingard: 従来、企業内学習では「プッシュ」型のアプローチが用いられてきました。カリキュラムを設計し、教室での教育、エグゼクティブ・コーチング、社外でのリーダーシップ体験、Whartonのようなビジネススクールでのエグゼクティブ教育を通じて、従業員に提供する方法です。企業はこうした教育を提供するために、多くの従来型の戦略を用いてきました。
しかし今では、テクノロジーとeラーニングによって、はるかに「プル」型の仕組みが生まれています。従業員が望むときに教育コンテンツを提供する手段が、突然整ったのです。他者が学習の種類、速度、調子、スケジュールを決めるのではなく、個人が自分の学習体験をより多くの選択肢と裁量のもとで決められるようになりました。
Knowledge@Wharton: 大学では、大規模公開オンライン講座、いわゆる「MOOC」に大きな注目が集まっており、ビジネススクールや他の教育機関に大きな影響を与えています。企業内学習にもこうした傾向が見られますか。もしそうなら、これまでに得られた重要な教訓は何ですか。
Wingard: MOOCは大学から生まれた素晴らしい現象です。優れた学術研究と教育をまとめ、世界中の何千人もの人々に配信できます。こうしたオンライン・プラットフォームによって、教育へのアクセスが容易になります。
企業向けMOOCは新たな現象であり、現在、多くのプロバイダーが開発しています。企業の領域では、企業での学習体験に合わせた形でMOOCが提供されています。
Goldman Sachsはすでに、複数の企業向けMOOCを開始しています。このeラーニング体験では、動画に評価課題やその他の読書資料を組み合わせています。また、ソーシャルメディアも取り入れており、教員や教室のほかの参加者と話すことができます。実際の教室での体験を再現するよう設計されています。これによって、自分の都合に合わせて学びたい人に「プル」型の機会が生まれます。
従来型の企業研修の多くは勤務時間中に行われ、従業員をデスクから離れさせます。場合によっては、本来の業務の時間を犠牲にします。eラーニングやMOOCなら、好きなときに受講できます。通勤中に受講することもできます。アクセスしやすくなります。また、柔軟な学習体験を好む世代の、異なる学習スタイルにも応えます。
たとえば、通勤中のミレニアル世代は、電車の中で動画を見たり、評価課題に取り組んだり、補足記事を読んだりと、さまざまな学習ができます。教員や、同じコースを受講している人々とやり取りすることもできます。それが彼らの望む学び方です。こうした多彩な選択肢と、学習体験の柔軟性を、多くの若い世代の人々が本当に求めています。
年長の層でも、MOOCを使った学習ははるかに便利だと感じる人が増えています。直面している特定の課題に取り組むため、学びたいテーマを選び取れるからです。MOOCは、特定の仕事上の課題に対応できるよう、学習を個別に調整するうえで非常に有効な手段です。
Knowledge@Wharton: テクノロジーを活用した学習の取り組みに深く関わるにつれ、テクノロジーの限界についてどのような結論に至りましたか。つまり、テクノロジーが非常に得意なことと、力が及ばないことは何だと考えますか。
Wingard: テクノロジーによって、大規模な組織はカリキュラムやコンテンツを拡張し、より幅広い対象に届けられます。小規模な組織なら、30人を集めて、全員で学び、アイデアを共有できる、活気ある1日のセッションを開催できます。それはその集団にとって非常に有益でしょう。しかし、組織が大きくなると、何千人もの人々に一度に情報を広めるのは難しくなります。たとえば、組織に何千人もの副社長がいるなら、彼ら全員に知ってもらいたいカリキュラムと能力のチェックリストがあるでしょう。しかし、全員を一室に集めて合同研修を行うのは現実的ではありません。そこでテクノロジーを使えば、より幅広い対象に学習コンテンツを届けられます。
第二に、ジャストインタイム学習の機会を提供します。これは、これまで経験したことのない問題が起こりうる、変化の激しい状況で働く人々にとって、ますます必要になっています。彼らはすぐに訓練を受ける必要があり、そうした場面ではMOOCが役立ちます。
最終的に、eラーニングは雇用主に拡張性とアクセスのしやすさをもたらします。もちろん、コスト削減や従業員がデスクを離れる時間の短縮など、ほかの利点もあります。しかし、最も重要なのは拡張性とアクセスのしやすさです。
Knowledge@Wharton: ゲーミフィケーションやソーシャルメディアの取り組みは、広く活用されていますか。
Wingard: ゲーミフィケーションは、企業内学習の分野で急速に広がっている現象です。幼い子どもたちが、ただ楽しむために仮想の3D世界でゲームをしている様子は、多くの人が見たことがあるでしょう。今では企業研修の担当者や設計者が、仮想の企業環境で没入型の学習体験を作っています。一例として、実在の人々や組織のアバターを作り、オフィス環境のモデルを構築します。その後、アバターが現実世界の体験を進みながら、リーダーシップの発揮、戦略の伝達、支持者の形成がどのようなものかを人々に教えます。従来の教室で教える内容を、没入型の仮想学習世界で見ることができるのです。仮想現実の環境で現実世界の人物を見ることができ、その人物を支える動画や、補足コンテンツが吹き出しのようにアバターの頭上に現れるのも見られます。人々を楽しませながら、核心を突く内容を届ける機会です。事例について学んだ後、学生が教室の前でさまざまなシナリオを演じる授業に似ています。
特にミレニアル世代を惹きつけ、楽しい文化を育てようとしている組織の多くは、ミレニアル世代が喜ぶ新たな学習体験を届けるため、MOOCやゲーミフィケーション、その他のソーシャルメディアを活用しています。こうした組織の年長の層も、新しい学習方法に大いに親しみ始めています。
Knowledge@Wharton: いわゆる「人材獲得競争」について多くのことが書かれてきました。この競争で新たに導入されている戦略や戦術には、どのようなものがありますか。
Wingard: 企業が用いている戦術については、すでにいくつかお話ししました。
人材獲得競争は、今や現実の現象です。この5年間で初めて、従業員にとって、同じ業界内にも業界外にも、はるかに多くの仕事の機会が生まれています。人々は、これまで働いてきた業界を、以前よりずっと速いペースで離れています。企業は突然、人材を引き留めるのが非常に難しく、後任を見つけるのも難しいと気づき始めました。人材獲得競争は激化しています。
人材を採用するには、自社で働くことがなぜ重要なのかを示す価値提案が必要です。魅力的な企業文化を築かなければなりません。先ほどお話ししたように、人々がついていきたいと思う、力強く活気あるリーダーシップが必要です。「ここは働くのに素晴らしい場所だ。勝てる場所だ。生産的になれる場所だ。人を支え、育ててくれる場所だ」と人々が言える環境を作らなければなりません。そのメッセージが広まり、幅広く伝わるようになります。そのうえで、採用チームがこうしたテーマを明確に打ち出し、人々に職場へ来てもらうよう促す必要があります。
「企業は突然、人材を引き留めるのが非常に難しく、後任を見つけるのも難しいと気づき始めました。人材獲得競争は激化しています。」
もう一方にあるのは、従業員の定着です。優秀な人材を採用したら、彼らが留まるようにしなければなりません。これは、先ほど話したすべてのことにつながります。別の仕事を見つけるのが以前より簡単になっているため、組織は以前よりずっと多くの時間をこれに費やさなければなりません。今の人材獲得競争の環境では、企業は人的資本により多くの時間をかける必要があります。従業員の近くにいて、彼らが何を望んでいるのかを理解し、少なくともその一部を提供しなければなりません。組織は、そうしたニーズにどれだけ応えられているかを継続的に把握し、評価する必要があります。
これまで企業、特に大企業は、この点にあまり注力する必要がありませんでした。人材は常に入ってきていたからです。たとえば、Goldman Sachsの採用担当者は、一流のビジネススクールに行けば、卓越性に対する同行の評判のおかげで、最高の人材を惹きつけられると分かっていました。入社した従業員は、キャリアの長期にわたって働き続けたいと考えていました。
今では、ミレニアル世代の志向や、世界各地で生まれているほかの機会のため、従業員はしばらく働いた後、別の機会を探すことがあります。たとえば、小規模なテクノロジー企業や小規模なヘッジファンドです。私たちはこの問題について多くの時間をかけて考えてきました。人々が実際に入社したいと思い、長く働き、応用可能なスキルを身につけ、社内でのより長期的な機会を考えられる文化を作ろうとしています。人材獲得競争が激化するなか、多くの企業がこのように従業員について考えています。
Knowledge@Wharton: 最後の質問をしましょう。企業内学習と企業戦略には、どのような関係がありますか。両者を統合できる企業が最終的に優れた成果を上げることを示す証拠はありますか。
Wingard: 歴史的に見て、最も成功した企業は非常に強力な企業戦略を策定できていました。しかし、成功するために、企業研修、学習、リーダーシップ育成を企業戦略に連動させる必要があるとは限りませんでした。しかし今、ビジネスははるかに動的です。製品を市場に投入するスピードはずっと速くなっています。組織が直面する競争もはるかに激しくなっており、非常に堅固な企業戦略に加えて、その戦略をできる限り迅速に、他社より効率的に実行できる強力なリーダーが必要です。
人々がこうした戦略を、はるかに速く、創造的に策定できるようにするにはどうすればよいでしょうか。そこで企業研修が役割を果たします。だからこそ、私のような仕事は組織にとって非常に重要なのです。企業研修や教育だけでなく、トップリーダーが新たな戦略を策定する際に、常に密接につながり続けるための創造的な方法も考えなければなりません。
リーダーたちは「新しいサービスや製品をどう開発するのか。どのような障壁に直面しているのか。圧力にどう対抗するのか」と問うでしょう。リーダーが企業戦略を練り、あらゆる変数を検討する際、学習機能を常に念頭に置く必要があります。同時に、私たちも別の問いを投げかける必要があります。「人々がこの戦略をできるだけ速く実行できるようにするにはどうすればよいか。どう備えさせるか。適切な人材を適切な役割に配置するにはどうするか。後継者や新たなリーダーの人材プールをどう作るか。」
大規模なグローバル組織では特に、人材、リーダーシップ育成、専門能力開発、戦略の間に切れ目のないつながりがあることが重要です。連携が取れていなければ、従業員が実行できない動的な戦略に終わる可能性があります。
歴史的に、GEのような組織は、自社の企業内大学で人材を育成することで知られていました。GEは戦略と能力開発、学習を結びつけることを重視していました。今では、Goldman Sachsを含む多くの組織もそうしています。私たちは、動的な戦略を策定し、市場に対応し、顧客に優れたサービスを提供し、パートナーと円滑に協働すると同時に、リーダーが適切なリーダーシップ育成を受けられるよう、常に取り組んでいます。できる限り機敏に動けるよう、教訓、介入、コーチング、学習コンテンツへのアクセスを提供したいと考えています。
多くの企業内大学がこれに続き、多国籍企業が最高学習責任者を採用したり、企業戦略と企業内学習を結びつける場を設けたりするのを目にするでしょう。企業は資金を投じ、リソースを提供し、正しく実現するために時間をかけています。最終的にはそれが実を結び、戦略をより効果的に実行し、求める成果を得られるようになるからです。これを行わなければ、本当に機会を逃すことになります。
今は、戦略だけを持てばよい時代ではありません。学習と戦略を結びつけなければなりません。そうでなければ、競争力を失います。
許可を得て再掲載。出典： Knowledge@Wharton （http://knowledge.wharton.upenn.edu）。ペンシルベニア大学Wharton Schoolのオンライン研究・ビジネス分析誌。
掲載内容は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：ジェイソン・ウィンガードは、ゴールドマン・サックスの最高学習責任者です。
画像：ヘイズ・リクルートメント・コンサルタンシーのセクションマネージャー、イグナシオ・ラモス（左）が、2008年12月5日、マドリード中心部にあるヘイズのオフィスでビセンテ・バルマセダにインタビューしている。REUTERS／スサナ・ベラ。
