効果的なチームづくりに秀で、孤高のスターとしてではなく輝くリーダーもいます。彼らは目立たない触媒となり、チームを成功へと押し上げます。新刊の『The Catalyst Effect: 12 Skills and Behaviors to Boost Your Impact and Elevate Team Performance（触媒効果：影響力を高め、チームのパフォーマンスを引き上げる12のスキルと行動）』は、彼らの原動力や、周囲がそこから学べることを探っています。Knowledge@Whartonは、本書の共著者2人に話を聞きました。バトラー大学レイシー・スクール・オブ・ビジネスのエグゼクティブ・パートナーで、同校MBA課程の非常勤教授でもあるジェリー・トゥーマー氏と、同校の大学院・専門職課程担当副学部長クレイグ・コールドウェル氏です。（スティーブ・ワイツェンコーン氏とチェルシー・クラーク氏も共著者です。）
トゥーマー氏とコールドウェル氏によると、リーダーは謙虚さを持ち、時には後に従う必要があります。一方、チームの他のメンバーは、自らのリーダーシップへの意欲を追求する前に、まず信頼と信用を得なければなりません。本書では、リーダーがチームを高めるために用いる12の能力に焦点を当てています。例として、「記録に残らないオールスター」と呼ばれたバスケットボール選手のシェーン・バティエ氏や、チェロ奏者のヨーヨー・マ氏と共演するタブラ奏者、サンディープ・ダス氏を取り上げています。
以下は、対談を編集したものです。
Knowledge@Wharton：「触媒効果」とは具体的に何ですか。また、それについて執筆しようと思ったきっかけは何ですか。
ジェリー トゥーマー：触媒効果とは、肩書や権限に依存しないリーダーシップのアプローチです。どこにいてもリーダーシップを発揮できるというのが、私たちの前提です。まず念頭にあるのはビジネス界で、権限がなくても人を率いた経験のある人々に話を聞きました。
スポーツの分野も調査しました。ボストン・セルティックスのヘッドコーチ、ブラッド・スティーブンス氏に序文を寄せてもらい、「記録に残らないオールスター」として知られるシェーン・バティエ氏の評判も取り上げています（つまり、試合で無得点でも、チームで最も重要な選手であり得るということです）。芸術分野も扱いました。例えば、チェロ奏者のヨーヨー・マ氏や、音楽家の共同体であるシルクロード・アンサンブルと共演するタブラ奏者のサンディープ・ダス氏です。
触媒効果という考え方は、この3つの分野すべてに存在すると分かりました。現地調査では、次の根本的な問いを投げかけました。「会議室に入ったとき、舞台に上がったとき、あるいはコートに立ったとき、周囲の人々のパフォーマンスを高めてくれる人を知っていますか」。尋ねたほぼ全員が、「ええ、周囲の人の力を引き出す人なら思い浮かびます」と答えました。
これをきっかけに、現地調査を完了させ、このテーマについて執筆したいと思いました。組織の再編が進み、ミレニアル世代が職場に入ってくる中で、このリーダーシップのアプローチと理論には確かな意義があると考えたからです。
「チームを重視する人々が、自分の目標よりチームの目標を優先すると、チームのパフォーマンスはより効率的になり、大きく向上します。」—ジェリー・トゥーマー
クレイグ コールドウェル：私たちは、グラウンデッド・リサーチと呼ばれるアプローチを用いました。これは、先入観なしに何かをあらかじめ調べる方法です。掘り下げて調査し、質問し、メモを取り続け、それを整理して統合することで、最終的に筋の通った成果物に仕上げます。
もう一つのきっかけは、主にリーダーシップと戦略を教えてきたMBAの教室での経験に根差す、とても個人的なものでした。リーダーシップの授業では、GEのジャック・ウェルチ氏やアマゾンのジェフ・ベゾス氏のようなトップ経営者の事例をよく使っていました。数年そうした授業を続けた後、このプロジェクトを始めるにあたり、はっと気づきました。［自問しました。］「なぜ私は28歳の社会人MBA学生にジャック・ウェルチ氏の話をしているのだろう。彼らが近い将来、ジャック・ウェルチ氏のような立場に就く機会はあるだろうか。このような内容は、本当に彼らのためになっているのだろうか」。
私にとって、これは教育の引き出しに加えるべき大切な内容でした。「これは今すぐ、あなた自身に直接関係する話であり、リーダーシップを発揮する機会を与えてくれます」と伝えられるからです。
Knowledge@Wharton：このリーダーシップのスタイルを体現するリーダーの例をいくつか挙げてもらえますか。このアプローチは、他のスタイルとどこが違うのでしょうか。
トゥーマー：本書の着想の一つは、NBA（全米バスケットボール協会）のシェーン・バティエ氏です。シェーンはデューク大学を卒業する際に年間最優秀選手に選ばれ、メンフィス・グリズリーズにドラフト指名されました。NBAでまずまずのキャリアを送っていましたが、その後ヒューストン・ロケッツに移籍しました。ロケッツはデータ分析を重視しており、シェーンは「記録に残らないオールスター」として知られるようになりました。つまり、最多得点や最多リバウンドを記録する選手として、ボックススコアに載ることはほとんどありませんでした。しかし、彼がコートに立つとチームのプレーは向上しました。それを示す明確な統計的証拠もありました。シェーンは着想のきっかけの一つでした……。彼は必ずしもチームのキャプテンやスター選手でなくても、コートに立つと周囲全員のプレーを高めます。
Knowledge@Wharton：彼はどうやってそれを実現したのでしょう。どんな点が他の選手と違うのですか。
トゥーマー：私は彼に、「ほかの人と違うことをしているとすれば、何ですか」と尋ねました。彼はくすっと笑って、「コーチが僕をコートから下げられないくらい、全力でプレーするようにしています」と答えました。本人にとっては、やや無意識で自然なことです。でも、自分のしていることを真剣に分析してもらうと、コート上で非常に具体的なことをいくつも実践しているのが分かります。
コールドウェル：私たちが特定したスキルの一つは、周囲の人々と感情面でつながることです。シェーン自身も、チームの誰とでも親しく肩をたたき合うような友人ではなかった、と真っ先に認めるでしょう。彼はこれを仕事、そして職業として非常に真剣に捉えていて、「やるべき仕事がある」という姿勢でした。その点でとても規律正しかったのです。それでも人とつながることができました。中には、自分には彼の助けなど必要ないと感じていた人もいたでしょう。
彼は試合を観察した後、共にプレーするスター選手のところへ行って、アイデアを伝えることをいといませんでした。例えば、こう言ったでしょう。「ねえ、気づいているかどうか分からないけれど、君がマークしている選手はボールを受けるたびに、ヘッドフェイクをして左に行く。7割くらいはそうだよね。知っていたか分からないけれど、この情報を共有しておきたかったんだ」。
求められていない場合でも、こうした情報は、相手が別の選手をよりうまく守るうえで大きな効果をもたらします。
インディアナポリス交響楽団で、こうした現象に共感できるか、該当する人を思い浮かべられるかを尋ねてインタビューしたところ、「触媒的な演奏者」として挙げられたのは、小柄な女性のコントラバス奏者でした。コントラバスは楽器の中でも最大級で、小さな体の女性がその後ろに立ち、オーケストラの後列で演奏しています。どうすればこの人が触媒になれるのでしょうか。
興味深かったのは、同じパートの周囲の人々が皆、彼女の活力や熱意から力を得ていたことです。彼女の演奏にあふれる情熱は伝染していました。繰り返しますが、彼女は仲間に話しかけているわけではありません。曲の演奏中、周囲の人々は彼女の姿勢や動きなどを見ているのです。
トゥーマー：1990年代後半、ダウ・ケミカル社で太平洋地域の人事責任者を務めていた頃、さまざまな国や職能の人々が集まる会議室に入ると、皆の力を引き出す人と一緒に仕事をしました。スコットというこの人は、当時も今も、周囲のパフォーマンスを高めています。大声で盛り上げるタイプではありません。人との接し方によって場に自信をもたらし、一人ひとりに注意を払い、注意深く耳を傾け、相手から話を引き出すのです。私たちはそういう人々に、「具体的に何をしているのか、どうやっているのか、そしてそれをどうすれば捉えられるのか」と詳しく尋ねました。
それをもとに、本書の骨格を成す4つの柱と12の能力を特定しました。
Knowledge@Wharton：本書の冒頭では、触媒型リーダーシップを説明するためにジャングルジムの比喩を使っています。これは皆さんの枠組みにどう当てはまるのか、説明してもらえますか。
トゥーマー：ジャングルジムは二つの見方ができます。一つはキャリアの観点です。キャリアはジャングルジムのようなものです。まっすぐなはしごを上るだけではなく、異なる職能や地域へ横に移り、また上へ進みます。もう一つは、スキルを伸ばすという意味でのジャングルジムです。
12の能力を伸ばしていく過程は、ジャングルジムのようなものです。最初から自然に身につくスキルもあるでしょうか。あります。信用を築くことや、うまくコミュニケーションを取ることなどです。しかし、基本的な参入条件、つまり信用を得る段階を過ぎたら、能力の中を行き来し、自分の強みだと思うものを高め、課題があると思うものを伸ばしていけます。ジャングルジムとは、これらすべてを自分ならではの方法で組み合わせ、参加するチームで最高の影響力を発揮し、パフォーマンスを高める触媒となることです。
はっと気づきました……。「なぜ私は28歳の社会人MBA学生にジャック・ウェルチ氏の話をしているのだろう。彼らが近い将来、ジャック・ウェルチ氏のような立場に就く機会はあるだろうか」。
クレイグ・コールドウェル
コールドウェル：この比喩について私が共感したのは、はしごの比喩よりもチーム志向を表しやすい点です。ジャングルジムに関する観察研究では、そこで遊ぶ子どもたちは、誰かが一番上の段に上るのを助けようと手を貸す傾向が強いことが分かっています。
Knowledge@Wharton：本書では、リーダーがチームのパフォーマンスを高めるために用いる12の能力を説明しています。まず、リーダーが信用を築くのに役立つ能力から始まります。それらについて説明し、リーダーが信用を築くためにどう活用したか、例を挙げてもらえますか。
コールドウェル：4つの柱は、ある程度決まった順序で身につくものです。チームに加わったばかりの状況を想像してください。人に影響を与えたり、自分の力を広げて影響力を増幅させたりする前に、信用を築くための基本的なことをしなければなりません。これが第一の柱です。信頼と誠実さ、やると言ったことを最後までやり遂げること、そして明確なコミュニケーションが中心になります。
多くの場合、相手に伝わるには、コミュニケーションにさまざまな形を持たせる必要があります。そこには、聞くことも含まれます。ただその場にいて、相手が話すことを受け止める。そして相手が話している間、「もう話す準備はできている。言いたいことはもう決まっていて、相手が話し終わるのを待っているだけだ」などと考えないことです。
誠実さを培い、明確に伝え、毎日ある程度の活気を持って職場に来るという行動を実践するのです。「これは楽しい状況だ」「このことにわくわくしよう」と言い、周囲にもその気持ちを広げることは、チームでの経験を始めるにあたり、信用を築く優れた方法です。
トゥーマー：これらは参加するための基本条件です。本書では、特にスポーツ分野でこうした要素が極めて重要となる例をいくつか紹介しています。ビジネスの分野でも同じように重要です……。ここでは、信頼とは何かが問われます。「あなたに能力があると信頼できるか。言ったことを実行すると信頼できるか。陰で私の悪口を言わないと信頼できるか」。こうした基本的なことは、結束力のあるチームワークに欠かせません。
Knowledge@Wharton：本書で取り上げているもう一つの領域は、リーダーがチーム内の結束を高める方法です。効果的なチームを築くうえで、感情的知性や仲間意識はどのような役割を果たすと考えますか。
コールドウェル：12のスキルと行動のリストを作成した後、内容をより明確にするため、また私たちがまとめた12のスキルについて納得してもらえるよう、インタビューした人々に追加の質問をしました。
尋ねた質問の一つは、「このスキルの中で最も難しいのはどれですか」でした。驚くほど多くの人が、感情面でつながることを最も難しいことの一つに挙げました。それは自分自身と自己認識から始まります。自分の感情的なニーズは何か、自分はどんな人間か。それを自覚する必要があります。驚くほど自覚できていない人もいます。次に、自分について分かったうえで、それを律して管理できるかが問われます。このことは他者にも広げられます。相手のことやニーズ、感情の動きを理解し、望むことを実現できるよう［助ける］機会を得られるのです。
シェーンは着想のきっかけの一つでした……。彼は必ずしもチームのキャプテンやスター選手でなくても、コートに立つと周囲全員のプレーを高めます。
ジェリー・トゥーマー
私がデータの中で気づいたことの一つは、そして感情面でうまくつながれていることの表れだと思うのですが、こうした組織の多くは、私たちには波風の少ない環境に見えたことです。毎日、感情が大きく揺れ動いたり、物事が行ったり来たりすることはあまりありませんでした。
人々は仕事にしっかりと向き合い、仕事に集中していました。それをうまく行うために、感情面でも互いをよく気遣っていました。その日練習に来る時や出社する時に誰かが抱えているかもしれない事情を理解し、それを尊重していました……。同情的で見下すような態度ではなく、その人への真の共感をもってです。
Knowledge@Wharton：結束を築き、人々と感情面でつながるうえで重要なのが、リーダーによるチーム内の対立への対処です。最も効果的な触媒型リーダーは、どのように対立にうまく対処するのでしょうか。
コールドウェル：「リーダー」という言葉を使うときは、誰について話しているのかを明確にすることが大切です。私たちが指すのは、チームの一員で、スーパースターでもなければCEOの肩書を持つ人でもありません。チームに触媒となる人がいて、こうした行動を取ってくれることの利点は、組織図の最上位にいる機能別リーダーが、事業のほかの側面に集中できることです。
他の人々の感情や関係を管理することは、触媒の役割とは限りませんが、実際にそうしています。責任ではないにもかかわらず、この人はまず誰よりも早く［他の人々］に働きかけ、ここに至るまでの道のりを尋ねるのです。
Knowledge@Wharton：次の枠組みについて、特に興味を引かれたのは、個人的な関心よりチームの目標を優先することでチームを支えるリーダーがいる点です。
トゥーマー：チームの触媒となるという私たちの考えの核心です。自分のことではなく、何よりもまずチームのことを考えます。誰が功績を認められるか選ばなければならないなら、チームに譲ります。チームを重視する人々が、自分の目標よりチームの目標を優先すると、チームのパフォーマンスはより効率的になり、大きく向上します。芸術、スポーツ、ビジネスという3分野すべてのインタビューで、これを確認しました。
触媒型リーダーは、率いる立場から従う立場へ、また従う立場から率いる立場へと、柔軟に移ることに長けています。
ジェリー・トゥーマー
コールドウェル：現ボストン・セルティックスのヘッドコーチ、ブラッド・スティーブンス氏へのインタビューで、チームの達成について話してくれました。才能あるチームがかなりのところまで進むことについてです。そうしたチームが最高水準に到達し、達成の可能性を最大限に生かすには、全員がチームの定めた目標に向けて自分の役割を果たすしかない、と考えていました。
Knowledge@Wharton：本書では、勢いを生み出すことを第四の柱として挙げています。他者を活気づけ、スキルを高める能力を特定しています。私が興味深いと思ったのは、率いると同時に従うリーダーがいることです。
トゥーマー：CEOで肩書や権限があっても、常に自分が率いるわけではありません。多くの場合、取締役会があります。同僚や経営陣との会議では、従う必要がある、あるいは従うのが適切な場面もあります。自分がすべてを知っているとは限りません。特定の分野では、誰かのほうが賢かったり、知識が深かったりします。特定のテーマについて、別の人が議論を主導することもあります。
これは、CEOになりたいという意志の強い人についての議論にも関連し、少し脇道にそれるかもしれません。そうした人たちは、従うことや一歩引くことをいとわないでしょうか。触媒型リーダーは、率いる立場から従う立場へ、また従う立場から率いる立場へと、柔軟に移ることに長けている、というのが私たちの前提です。
［例の一つは］即興劇です。即興では、率いたり従ったりします。誰かが台詞を投げかけたら、それに従います。その台詞を受けてアイデアをしばらく展開し、それから手放すと、別の人が拾ってあなたに続きます。率いることと従うことを絶えず柔軟に切り替えていくのです。
コールドウェル：影響力をどう発揮できるかを模索し、組織のリーダーになりたいと考えている、20代後半から30代前半の人たちを考えてみてください。私たちは彼らに、「こうしたことをするのに、順番を待つ必要はありません。今すぐ始められます」と伝えています。
そのような場面では、率いることと従うことの切り替えが大切になります。上司のところへ行き、「ここで選んだ進め方には確信が持てません。懸念があります」と伝えるのは、上司を上向きに導く行動です。その懸念について上司との対話が始まるでしょう。もしかすると、上司がそれまで知らなかった情報を共有し、それによって［あなたの理解］が変わるかもしれません。従う立場にあるあなたにも、率いる責任があるのです。
Knowledge@Wharton：触媒型リーダーシップの発揮を妨げる大きな障壁は、傲慢さのようです。傲慢さに阻まれて効果的なリーダーになれなくなるのを防ぐために、リーダーには何ができるでしょうか。
トゥーマー：自己認識です。自分が常にその場で最も賢い人とは限りません。皆がそれを認め、理解するまでは、傲慢さが大きな落とし穴になり得ます。成長の過程で、新しい仕事や新しい地域、新たな状況など、自分が謙虚になれる立場に身を置くのはとても有益です。
コールドウェル：誰を周囲に置くか、その人たちがどれだけ優秀かということです。彼らが自分の仕事に優れていれば、私の責任をしっかり問うてくれるはずです。
Knowledge@Wharton：第四の柱として挙げている最後の能力群は、影響力を増幅させることに関するものです。卓越性を追求すること、他者が優れた成果を上げられるよう助言や指導をすること、そして想像力を発揮することなどです。なぜこれらが触媒型リーダーシップに重要なのでしょうか。
トゥーマー：最初の9つの能力は、多くの面で不可欠であり、優れたチームワークに重要です。しかし、影響力も成果もなければ、成功したとは言えません。これらの能力をうまく連動させ、実践すれば、チームが影響力を増幅させ、パフォーマンスを高める機会につながります。
コールドウェル：これは、他者が卓越できるよう助言し、指導することです。この柱は、自分の力を広げるという考えに基づいています。最初の9つの能力を身につけたら、その影響力を増幅するために、それらを他者にも広げることが大切です。そして、これまでのあなたのように行動し始める人を育てるのです。
Knowledge@Wharton：お二人は、傲慢さが障壁になると話されました。リーダーが効果的な触媒型リーダーになるのを妨げる障壁には、ほかにどんなものがありますか。また、どうすればそれらを乗り越えられると思いますか。
トゥーマー：キャリアのどの段階や立場にあっても、継続的な学習と自己成長を重視することが不可欠です。
コールドウェル：成功が慢心や怠惰などを招くことがあります。キャリアで大きな成功を収め、自分だけがその成功をもたらしたのだと少し思い込みすぎたり、自分の専門性や優位性への過信に頼りすぎたりすると、優れた触媒となるうえで問題になります。
Knowledge@Wharton：触媒となり、チームのパフォーマンスを高めたいリーダーに、どんな助言をしますか。すぐに効果が表れる実践方法を何か勧められますか。
コールドウェル：360度フィードバックのツールや強みを見つけるための診断、あるいはメンターを活用するなどして、健全な自己評価の習慣を身につけ始めるよう促すことが大切です。
トゥーマー：自己評価と振り返りをした後は、たいてい誰かと一緒にそれを省みて、どうすればより良くなれるかを考える意欲が必要です。
