戦略ナラティブを明確に示すことで、企業は株主価値の創出を超えた意味を見いだすことができます。
行動は言葉よりも雄弁であり、メッセージの信頼性の中心にあります。
危機の時期には、企業はミッションの見直しを迫られますが、ナラティブは企業の拠り所となるべきです。
「戦略ナラティブ」は新たな流行語であり、ビジネス用語の世界に急速に広まりました。その契機となったのは、アマゾン帝国をめぐって、これを競争優位に変えたジェフ・ベゾスです。ナラティブの探求は、多くの場合、企業のコミュニケーションチームや外部のPRアドバイザーが主導します。そして、そこに問題があります。戦略ナラティブとは、何を言うかではなく、何を行うかなのです。
一つの画期的な論考『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌で、マーク・ボンチェックは、これを「企業のビジョンを定義し、戦略を伝え、文化を体現する物語」と呼んでいます。私にとって、戦略ナラティブを策定するとは、ミッション・ステートメントに人間味を与え、詳しく説明することです。
これは、ビジネスリーダーが、自社が存在する理由、その理念、そして誰もが関心を持つべき理由を説明する手段です。こうして、企業の定型的な言葉や金銭的な言葉を超え、真正性と人間の感情に根ざした言葉へと踏み込むことができます。
意味の創造
かつて企業は品質と価格で競争していました。成功は必然的に、規模の経済による効率化を実現できた企業にもたらされました。長年にわたり、顧客の嗜好は、より良いものやより安いものから、独自性があり個別化された体験へと移行していきました。
無数の選択肢が数回のクリックで手に入る世界において、意味の創造は新たな競争の最前線です。もはや重要なのは企業が何をするかではなく、またどのようにそれを行うかでもありません。企業が代わりに答えるべき問いは、「なぜそれを行うのか」そして「それはどのような意味があるのか」です。
無数の選択肢が数回のクリックで手に入る世界において、意味の創造は新たな競争の最前線です。
アンドリュー・チャホヤン
変化の時代に道を照らす北極星
現代のビジネスリーダーは、あらゆる方向からプレッシャーを受けています。正しいことを行うこと（その目標は定義上、四半期ごとの目標を超えるものです）のために、彼らには拠り所となるもの、すなわち錨、そして北極星が必要です。
企業の存在意義こそ、まさにそれです。シフト・シンキングの最高経営責任者であるマーク・ボンチェックが簡潔に述べているように、それは「あなたがどこから来て、今どこにいて、どこへ向かっているのか」という問いに答えるものです。戦略ナラティブは既存のコミットメントを正当化するものではなく、これから直面する困難な意思決定のための指針となる光なのです。
現代の経営者は、企業が優秀な人材を惹きつけ、つなぎとめることができなければ、どれほど豊富な資金や斬新なアイデアがあっても、長期的には効果がないことを理解しています。
セールスフォースのCEOに聞いてみてください。同社は毎年、最も働きがいのある職場に選ばれるよう努めています。持続可能性への揺るぎない取り組み、社会問題におけるリーダーシップ、そして地域社会との強い関わりは、すべて同じナラティブの一部です。セールスフォースは、意欲が高く、志が高く、誠実なプロフェッショナルが安心して力を発揮できる場所なのです。
新型コロナウイルス感染症が広がった際、マーク・ベニオフ氏は、フォーチュン500企業のCEOである同業者に対し、率先垂範として「レイオフなし」の誓約を行うよう促しました。これは、大きな不確実性の時代に従業員に保証を提供する勇敢な決断でした。しかし、ナラティブを損なうことなく、彼には他に取りうる行動があったのでしょうか。
企業の物語は、循環的な流れによって構築され、強化されていきます。特に困難な時期においてもナラティブを支えることは、長期的なレジリエンスの確保に役立ちます。
あなたの聴衆は誰ですか？
従業員向けのタウンホール、取締役会でのプレゼンテーション、投資家やマーケットアナリストとの四半期業績発表は、上級幹部にとって馴染みのある形式です。しかし、もう一つの重要な関係者を無視することはできません。ここで私が省略したステークホルダーのカテゴリーを今さら検討しようとしているなら、その必要はありません。私が話している聴衆は、あなた自身です。
メッセンジャーがメッセージそのものですが、その逆はどうでしょうか。メッセージを内面化することで、メッセンジャーも変わります。ある企業がなぜ存在するのかを理解するには、真剣な自己検証が必要です。それは決して形式的な作業ではありません。
書くことが、自分が本当に考えていることを明確にする過程であるように、戦略ナラティブを明確に示すことは、「株主価値の創出」を超えた意味を見いだす方法なのです。
ポール・ポルマンの例を挙げましょう。彼はかつて「石鹸とマヨネーズの帝国を経営する」人物でした。彼はナラティブの力を真に理解していました。ユニリーバのCEOとして、ポルマンのストーリーテリングは、同社を持続可能性の擁護者、すなわちミッション主導型の企業へと変貌させました。それはまた、主人公も変えました。ポール・ポルマンは今や、そのナラティブを体現し、象徴する存在となっています。
行動は言葉よりも雄弁である
テスラは、そのミッションに根ざした企業です。世界の持続可能なエネルギーへの移行を加速させるという行為は、自動車製造との関係はわずかで、意味の創造との関係が大きいのです。
テスラの創業者兼CEOであるイーロン・マスク氏は、自身のTwitterアカウントに関して、論争に縁のない人物ではありません。しかし、行動に関しては、テスラのすべての取り組みはそのナラティブと完全に一致しています。テスラ・セミの発表、Model 3の発売、新型コロナウイルスと闘うための人工呼吸器の試作機の公開……これらの行動がナラティブを推進しているのであり、ツイートではありません。だからこそ、テスラのオーナーのコミュニティは、他に類を見ない存在となっています。彼らは、自動車よりも、そして自分自身よりも大きな物語に共感しているのです。
一貫性は内側から生まれます。あなたが事業の戦略ナラティブの柱について考えたことがあるなら、きっと自問したはずです。それはどれほど説得力があり、共感を呼び、鮮明だろうか、と。その問いは的を射ています。しかし、企業のストーリーが成功するか失敗するかは、ただ一つの基準によって決まります。それがどれほど一貫しているか、という点です。
守られない約束や、中途半端なコミットメントの上に積み重ねられた空虚な宣言ほど、信頼を速やかに損なうものはありません。世界経済フォーラムの創設者であるクラウス・シュワブ教授が指摘したように、グレート・リセットが私たちに迫っています。今も昔も、責任を持って語るだけでなく、行動することが求められています。
