創造性、分析、目的を重視している企業はわずか7%です。
この3つすべてを優先している企業は、そうでない企業よりも高い売上成長率を達成しています。
創造性、分析、目的のいずれか1つの能力のみを活用している企業の平均成長率は、2018～19年に6%を超えました。
2つ目の要素を加えると、成長率は7%超に上昇しました。
3つの要素をすべて活用している企業の成長率は、12%超に上昇しました。
次の新常態は「ノーマルではないこと」
2020年は、人々の生活と暮らしがパンデミックによって一変した、前例のない年でした。COVID-19は私たちの生活のあらゆる側面に影響を及ぼし、顧客と企業の双方に、デジタルによる働き方、買い物、くつろぎ方などの新たな行動様式を取り入れることを迫りました。パンデミックが猛威を振るう数か月の間に、10年分に相当するeコマースの普及が起こり、多くの新しいデジタル中心のマーケットプレイスが誕生しました。私たちが知っていた通常の姿はすでに失われていました。実際、通常といえるものはもはや存在しなかったのです。
パンデミックがもたらした歴史的な変化は、マーケティングのリーダーシップやチーフ・マーケティング・オフィサー（CMO）の役割も根本的に変えました。マッキンゼーの新たな調査によると、こうした「ノーマルではない」時代において、CEOの78%が成長の実現をマーケティングのリーダーに期待しています。
世界中の860人を超える経営幹部を対象に、成長を加速させる投資や能力の優先順位について調査しました。1 その過程で、創造性、分析、目的という3つの要素が「成長の三重奏」を構成していることが明らかになりました。これら3つを並行して取り入れていない企業と比べ、少なくとも2倍の成長をもたらしています。パンデミック前から、3つの能力をすべて備えた企業は業界の競合他社の2倍の成長を記録しており、COVID-19の危機が訪れてからはその差がさらに広がりました。しかし、3つの要素はほとんどの企業が利用可能であるにもかかわらず、それらを組み合わせて効果的に活用できている企業は、わずか7%にとどまります。
市場平均を上回る成長を実現するために、企業が創造性、分析、目的という成長の三重奏をどのように活用しているかをより深く理解するため、3つの要素を最も効果的に統合している企業を抽出し、その違いを調べました。
成長の三重奏
創造性、分析、目的という成長の三重奏の3つの要素を組み合わせて活用している企業は、平均成長率が大幅に高くなっています。調査によると、3つの要素をすべて活用することで、いずれも活用していない企業と比べ、平均成長率を2.3倍に引き上げることができます。パンデミック期間中には、その効果がさらに顕著となり、三重奏をすべて活用することで成長率が2.7倍に押し上げられました。
この累積的な効果は目覚ましいものです。2018～19年には、創造性、分析、目的のいずれか1つの能力を活用した企業の平均成長率は6%超でした。2つ目の要素を加えた企業では、成長率はさらに15%上昇して7%超となり、三重奏をすべて活用した企業では、成長率が67%跳ね上がり12%超となりました。
図表1
三重奏の各要素はいずれも欠かせません。創造性はマーケティングの起源にもともと根ざしています。大胆で想像力に富んだキャンペーンを支えてきたのは、常に画期的なアイデアでした。マーケティングにおける直近の革命は、創造性とデータ分析の融合に関するものでした。今日の新しさは、部分的には目的を加えたことにあります。目的とは、次の取引を成立させることよりも高い目標を掲げることです。目的は、ブランドが最終的に何を表すかに忠実である限り、大きく異なることがあります。ペルノ・リカール北米CEOのアン・ムケルジー氏はこう述べています。「目的は楽しさにあってもいい。快楽にあってもいい。反逆者であることにあってもいい。世界を救うことにあってもいい。ただし、目的はブランドのストーリーに本質的に根ざしたものでなければなりません。」
三重奏の要素は、互いに強化し合うことが明らかになっています。分析がもたらすスピードときめ細かさは、革新的で画期的な創造的アイデアやプログラムと統合されたときに、はるかに大きな力を発揮します。また、両者は目的と結びつくことで、顧客により深く響きます。3つの要素をすべて統合する術を習得した三重奏企業は、自らの業界内で成長の上位四分位に入る可能性が1.8倍高くなっています。マッキンゼーの調査は、三重奏企業が3つの要素をどのように展開しているかについて明確な知見を提供しています。これは理論上の取り組みではありません。これらの企業は、マーケティング活動全体にわたって三重奏を実践するため、次のような具体的な措置を講じています。
分析によって創造性に活力を注入する
創造性は、大きく考え、夢を描くことから始まります。顧客を喜ばせるための新しいアイデアやアプローチに対して視野を開くことです。規律は、顧客を常に中心に据えることから生まれます。三重奏企業は、顧客を360度の視点以上に捉えています。創造性は、新しいキャンペーン、新製品、消費者へのサービス提供における革新的な方法などを生み出す源泉です。きめ細かなデータと分析を加えることで、反復的な試行と学習のアプローチを用いて、深くパーソナライズされた顧客との接点を生み出し、創造性をより効果的に解き放つことができます。分析は、マーケティング・センサーを用いて消費者行動の変化を監視し、リアルタイムで予算配分を見直すことで、マーケターがより速いペースで意思決定を行うことを支援します。
図表2
目的をもって分析を展開する
顧客にとって意味のある瞬間を生み出すには、顧客の意図、関心、満たされていないニーズを発見するための分析力と精度が求められます。しかし、企業が膨大な量のデータを生み出している今、目的は、マーケターにとって最も重要なインサイトを見極め、そこに努力を集中させるための錨となります。だからこそ三重奏企業は、分析とデータ・アーキテクチャの柔軟性を優先し、Cスイートと共に戦略を共創するだけでなく、組織全体でそのインサイトを共有しているのです。
目的に焦点を当てる
目的は北極星のような役割を果たし、CMOやマーケターが長期的な成長を形づくる重要な意思決定を行う際に、全体の方向性を導きます。目的を創造性や分析と結びつけることで、企業は顧客に最も深く響く機会を見極めやすくなります。CMOやマーケターは目的の力を理解し、それを組織文化に織り込むことで、顧客、従業員、将来の従業員、その他のステークホルダーにとって認識しやすい使命感を生み出します。
次の新常態の世界で勝ち抜く
マーケティングのリーダーには、成長のアジェンダを主導し、形づくり、推進する、一世代に一度の機会があります。マーケターは、マーケティング活動の全領域にわたって、創造性、分析、目的、すなわち成長の三重奏を統合することで、この機会を活かすことができます。すでに最も成功しているCMOは、分析の精緻さと厳密さを巧みに活用して顧客のニーズを予測し、満たしています。その際、目的に導かれ、創造的なアプローチによって活力を得ています。
実務的なレベルでは、この次の新常態の世界で勝ち抜くとは、顧客の欲求とニーズに対する深い理解に基づき、組織全体や拡張されたエコシステム内のパートナーシップにわたって機能を調整することを意味します。ほとんどの企業では、社内外の関係を持つCMOのみが、この役割を担える立場にあります。実際、CEOは成長の実現をマーケティングのリーダーに頼ることが増えています。マーケターがこの拡大された成長の使命を引き受ける中で、最も成功している人々は、パンデミック後の環境で自らと組織が繁栄できるよう、根本的な変革を進んで行っています。成功は、CMOが以下の3つの要請にどれだけうまく応えられるかによって定義されるでしょう。
1つ目：統合者として先頭に立つ
CMOは、CEOにとっての「頼れる」成長パートナーとして、これまで以上に見られるようになっています。顧客のニーズと組織の能力が出会う最前線に立つCMOは、組織全体のあらゆる機能を活用できる独自の立場にあります。成長のアジェンダを実現し、具体的な成果を示せるかどうかは、CMOがCスイート全体、さらにはその外に対して築くことのできる協働的な連携の強さに大きく左右されるでしょう。
操縦席に乗り込みましょう。あなたは今や副操縦士です。CEOとの強固な関係がなければ、三重奏の力を余すところなく引き出すことはできません。共通のビジョンと強固な信頼の基盤によって結びつくことが重要です。たとえば、創造性が成長を促す上で重要であることについてCEOを説得する必要はありません。COVID-19後の時代において、CEO、COO、取締役会メンバーの77%は、創造性が重要な成長要因であると既に考えています。しかし、そのうちテクノロジーと統合できると考えているのは半数にすぎません。マーケティングのリーダーは、この隔たりを埋めるために、統合者としての全ての力を発揮する必要があります。組織の創造的部門と分析部門を結びつけ、目的に導かれ、長期にわたる成長を生み出し維持できるソリューションを創出していくことが求められます。
ペルノ・リカール北米CEOのアン・ムケルジー氏は、CMOを財務部門からCTOに至るまで、組織全体をつなぐ「ロゼッタストーン」と捉えています。「CMOは何でもこなせる人材でなければなりません。テクノロジーについて完璧な専門家である必要はありませんが、CTOと肩を並べ、データ・アーキテクチャを理解するために、テクノロジーを理解していなければなりません。今日の分析の時代において、大規模なパーソナライズされたコンテンツの提供には、CMOがマーテックを理解し、社内でデータがどのように流れ、それを複数のシステムをまたいでどのように届けるかを理解することが求められます。CMOは財務部門に対しても同じことをし、ブランドにとっての価値創造とは何か、そしてそれが価格設定やプロモーションをどのように方向づけるかを理解させる必要があります。ですから、従来マーケティングと呼ばれてきたことは、今もなお重要です。しかし今日、成長を実現するには、組織のすべての機能が同じ方向に向かって漕いでいる必要があります。だからこそ、CMOは統合者でなければならないのです。」
パートナーシップではなく、連携を築く。組織全体でそのような目的の一体性を実現するために、CMOやマーケターは、重要な関係を構築する過程で、統合者として最前線に立つ必要があります。成功する統合者は、人材、テクノロジー、戦略、コミュニケーションが交わる地点に位置する戦略的インテグレーターとなります。ただし、このレベルの協働を実現することは容易ではないかもしれません。ほとんどのCEO、COO、取締役会がマーケティングは成長を牽引すべきだと同意している一方で、Cスイートの他のメンバーの間では、CMOの役割について合意がはるかに少ないのが現状です。成長はCMOの担当であると同意しているのは、CFOの44%、テクノロジー部門のリーダーの62%にとどまります。Cスイート全体にわたって戦略的な連携を築く力は、次の新常態において重要なスキルとなるでしょう。
エコシステムの名指揮者となる：エコシステム内の他の関係者が迅速に動かない、または企業の価値観や目標と一致していない場合、行動のスピードだけでは十分ではありません。並外れた影響を生み出すためには、変化、複雑性、混乱の新たなペースに対処する上で、エコシステムとパートナーシップを調整することが鍵となります。トップレベルのCMOやマーケティングのリーダーは、社内でどのようなスキルが必要か、また、どのスキルを外部の専門家に任せた方が良いかを慎重に検討しています。外部の専門家は、ネットワーク化されたリソース・チームの一員として、マーケティングのリーダーが必要とするときには存在し、必要がなければ控えめに退く用意があります。当社の調査における三重奏企業は、特定の能力領域で優れた実績を持つエージェンシーと協働している可能性が1.9倍高いと回答しています。たとえ、それによって管理すべきエージェンシーの数が増えることになったとしてもです。
2つ目：目的によって、より良い成果を引き出す
次の新常態では、意思決定は迅速に行われ、組織の深部にまで権限が委ねられます。明確に定義され、言語化された目的こそが、組織が一つの結束したユニットとして同じ方向に向かって進み続けることを可能にします。
目的とビジョンによって、ステークホルダーを結集する。明確な目的は灯台のような役割を果たし、社内外のステークホルダーに対して、企業が自らのアイデンティティと信条を理解していることを示します。最前線のチームメンバーは、優先順位を設定し、素早く決断を下す際に、その目的意識に頼ります。彼らは、どこで活動する権限があり、どこではないのかを直感的に理解しています。その灯台は、外部のステークホルダーにとっても同様に重要です。エコシステムのパートナーは境界線がどこに引かれているかを把握し、投資家は戦略的な優先事項を理解し、顧客は組織が自らの個人的な価値観とどれほど一致しているかを評価できます。
目的は、重要な人材の採用と定着という極めて重要な課題において、特に重要です。明確な目的は、需要の高い人材を引きつける助けとなります。これは、シリコンバレーから遠く離れた場所にあり、デジタル分野のスター人材を競う企業にとって特に重要です。採用契約が締結された後も、目的意識は、企業が最も重要な価値創造の役割に重要な人材を配置する助けとなります。三重奏企業は、他の企業と比べて、より強固な人材獲得戦略を持っている可能性が2倍高くなっています。こうした先見性のある企業は、適切な人材を惹きつけ、維持することが、資本投資よりも、市場平均を上回る成長を達成し、維持するうえで重要であると理解しています。
目的をもって事業ポートフォリオを形成する。明確に定義された目的は、マーケターが製品およびブランドのポートフォリオを形作り、ブランドの適応と成長を導く指針となるのにも役立ちます。価値観は組織ごとに異なりますが、ブランドは組織と顧客の双方に貢献すべきであり、多くの場合、より高い目的を持つべきです。マースのウェークリー氏は、これを「相互価値のためのブランド構築」と呼んでいます。「私たちは、ブランドがそのカテゴリーにおいて、変革的で持続可能な成長を牽引すべきだと考えています。『相互価値のためのブランド構築』というビジョンを通じて、ブランド構築という概念全体と、それが次世代にもたらしうる価値を再構想しています。主要なブランドの力を活用して、重要な社会的・環境的課題に実際の変化をもたらすことで、ペットやその飼い主、私たちが協働するパートナー、そして私たちが共に暮らす地球に、相互の価値を届けることができます。これこそが私たちのビジョンの核心であり、シーバのようなブランドが生物多様性の損失などの課題に対して行動を喚起している理由です。」このような明確さは、組織が成長のアジェンダを継続的に洗練させるのに役立ちます。三重奏企業は、成長を最大化するためにブランド戦略を定期的に見直し、洗練させる可能性が1.6倍高く、また、成長を促進しない、あるいは成長を妨げる、ブランド、製品、活動を、たとえそれが企業の伝統の一部であっても、廃止する可能性が同業他社より3倍高くなっています。
3つ目：成長の三重奏を全力で稼働させる
企業の7%しか成長の三重奏を完全に展開できていないのには理由があります。それは非常に難しいことだからです。必要な能力を開発した企業だけが、創造性、分析、目的を統合できるのです。
三重奏を企業文化の中核に据える。創造性は、マーケティングという分野の根源に遡るほど基本的なものであるため、すべてのCMOとマーケターは、視覚表現、メッセージング、メディアの基礎をしっかり押さえておくべきです。しかし、創造性には、斬新で破壊的な新しいアイデアを表に引き出す能力も含まれます。そうしたアイデアは、洗練され、検証され、拡大されるか、あるいは破棄されることになります。ただし、その最後の段階は、戦略的な分析力、特に独自データを収集し、価値を生み出す洞察を導き出す能力に大きく依存しています。目的は全体的な方向性を設定し、どれほど破壊的または意外なものであっても、すべての製品やサービスがブランドのアイデンティティに忠実であり、顧客によってそのように認識されることを保証する役割を果たします。
成長を支える一連の要素を構築する。トップレベルのマーケターは、顧客を動かすものをより深く理解しており、顧客の行動の変化を、それが現れる前にほぼ察知することができます。このレベルの顧客理解を実現するために、企業は、顧客がいつ、どこで、どれだけ速く動いているかに基づき、需要の指標の変化を特定できるインサイトを開発する必要があります。これには、迅速な価値創造と持続的な成長を確保するための、追加的なスキルと実践の一連の取り組みが求められます。最も重要なものは以下のとおりです。
週単位、日単位、時間単位で資源を配分する。マーケターは、アドレッサブルTV分析、分析向けに設計された「ブランド・リフト」調査、地域特定型のアトリビューションおよびテストを含む、ブランド構築のための測定エコシステムへの投資を検討すべきです。これにより、マーケターは、キャンペーンが消費者行動にどのような影響を与えているかについて詳細なインサイトを収集し、ブランド、リーチ、フリークエンシーの指標を追跡する柔軟性を持つことができます。このデータとパフォーマンス指標の新しい波により、マーケターは週単位、日単位、時間単位で、資源と予算を迅速に調整し、再配分することが可能になります。三重奏企業は、最も効果的な支出チャネルに対して、リアルタイム（またはほぼリアルタイム）で継続的にマーケティング支出を配分・再配分する可能性が1.6倍高くなっています。
顧客を目の前にいるかのように理解する。顧客が望むものを、望むときに、望むチャネルで提供する能力は、急速に顧客に対する基本的な期待になりつつあります。これには、カスタマイズされた価格設定やプロモーションを生み出すための、リアルタイムのデータと分析が必要です。三重奏企業はさらに先へ進み、ブランドのポジショニングを明確に定義されたターゲット・グループに適合させている可能性が2.1倍高くなっています。一部の先進企業は、構造化データと非構造化データをプールして分析できるシステム、行動パターンや顧客の傾向を特定できるアルゴリズム、そしてその情報をダッシュボードに反映させる分析機能を構築することで、新たなレベルの理解を開発しています。これらの企業の顧客データ・プラットフォームは、デバイス、クッキー、広告ネットワークをまたいで単一の顧客を結びつけ、タッチポイントやチャネル全体でリアルタイムのキャンペーン実行を可能にします。
新しい働き方を見いだし、代謝率を高める。柔軟なアーキテクチャがなければ、チーム間の依存関係、開発後のコードベースの安定化や統合の必要性、そしてチームレベルでの所有権と説明責任の欠如によって、開発者の作業は遅くなります。三重奏企業はこのことを理解しており、アーキテクチャの近代化に多額の投資を振り向けています。彼らは、分析に基づく意思決定をリアルタイムで実行する可能性が2.8倍高く、柔軟なインフラを備えている可能性が2.1倍高くなっています。
大きな好機をつかむ
最も不安定な時期においても、創造性、分析、目的を通じて、同業他社の2倍もの成長を実現している企業が存在します。成長の三重奏の力を余すところなく活用することで、CMOやマーケターは成功の可能性を高め、自らのプロファイルと組織を新たな高みへと引き上げ、その過程で影響を生み出すことができます。
それを正しく実践できた企業にとって、マーケティングが台頭し、CMOが意思決定の中核となる新時代の幕開けとなり得ます。しかし、そのためには、新しいアイデア、厳密なデータに基づく実行、そして核心にある揺るぎない目的意識に基づいて行動しなければなりません。
最も断固たるCMOやマーケターは、混沌を乗り越えて先頭に立ち、その過程で組織と顧客を鼓舞することができます。
