最も効果的なリーダーは同僚の擁護者であり、同僚を理解する最善の方法は、その人の話を本当に傾聴することだと、インクルージョンの専門家は説明しています。
傾聴し、理解しようと努めることで、擁護者は同僚のニーズについて性急な思い込みを避けられる、と彼女は述べています。
包括的なプロセスの構築から、問題を理解するために責任を持って取り組むことまで、職場で効果的な擁護者が取るべき4つの行動を紹介します。
擁護とリーダーシップは同義であるべきです。私は、あらゆる規模の組織で、あらゆる階層のリーダーと仕事をしてきましたが、最も効果的なリーダーには共通する一つの特徴がありました。それは、組織の人々の擁護者であったことです。これは、一人ひとりの話に耳を傾け、理解したからこそ可能になったことであり、だからこそ自信を持って擁護することができたのです。その結果、チームは積極的に関与し、生産性が高く、革新的になりました。
そして、擁護の姿勢は広がります。「話を聞いてもらえている」と感じるチームは、顧客の話に耳を傾け、顧客を擁護するようになります。話を聞いてもらえていると感じるチームは、顧客の話に耳を傾け、顧客を擁護するようになります。製品が与える影響を理解しようとし、顧客のニーズにより良く応えるための変更を訴えるようになります。その結果、製品を擁護する、より積極的に関与した顧客が生まれ、力強い好循環が育まれていきます。
私の性別移行期における擁護
共感的な擁護がいかに重要かを、私は身をもって知っています。8年前、別のテック企業に在籍していた時に、性別移行（出生時に割り当てられた性別役割とは異なる性別役割へと移行すること）のプロセスを始めました。キャリアにどのような影響が及ぶのかと、非常に不安でした。最初にこのことを上司に伝えた時、彼の反応は正直で共感的なものでした。「あなたが経験していることは、私にはわからない。私はこのような問題に直面したことがないからだ。しかし、話を聞く用意はある。必要なことや、どのように支援できるかを教えてほしい。」
それは、当時の私にとって最善の支援の形でした。彼の誠実さは、知人の移行体験談を聞かされることや、彼が完全に理解していると告げられることよりも、はるかに共感的でした。あるいは、何も言わないことで、状況が変わることはありませんでした。
リーダーとして、私たちは何でも知っていて、あらゆる問題を解決しなければならないというプレッシャーを自らにかけがちです。幸いなことに、問題解決は擁護者の主な役割ではありません。むしろ、重要なのは傾聴し、理解しようと努めることです。思い込みをしたり、自分のニーズを他人の状況に当てはめたり、誰かが求めても必要としてもいないのに行動を起こしたりするのは簡単です。
職場で効果的な擁護者が取るべき4つの行動を紹介します。
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包括的なプロセスを構築する
誰かが支援を求めてくるのを待つのではなく、リーダーは初期設定でインクルーシブなシステムを構築することで、積極的に擁護者として行動することができます。
例えば、私たちは、言葉遣いから始めて、エンジニアリング部門においてレビューサイクルと採用プロセスをできる限り公平なものにすることを目指しています。従業員や候補者の貢献について話す際に、性別を示す代名詞は使用しません。初期設定として「they/them」の代名詞を用いることで、全員が同じ基準で評価されるようにしています。評価やレビューにそのような言葉遣いが現れた場合は、速やかにそれを特定し、意思決定のプロセスから取り除きます。その上で、その言葉を使った人に指導を行い、再発しないようにしています。
思い込まず、尋ねる
誰かが支援を必要としてあなたに近づいてきた時、助言を与えたり、問題を解決しようとしたりするのは、よくある本能的な反応です。そうではなく、まず質問から始めましょう。あなたはどのような擁護者を求めていますか？ どのようにすれば最善の支援ができるでしょうか？ 相手は、あなたに話を聞いてもらうこと、特定の状況について助言をもらうこと、あるいは他の人とつないでもらうことを必要としているかもしれません。相手が何を必要としているのか、まだ明確でない場合は、「理解させてください。あなたが言いたかったことについて、もう少し詳しく話していただけますか？」といったフォローアップの質問をためらわずにしてください。
理解するために責任を持つ
謙虚な姿勢で擁護に取り組み、そのうえで自分自身の知識のギャップを埋める責任を負いましょう。ある経験を説明する責任を相手に押し付けるのではなく、自ら調査を行います。以前勤めていた会社で、あるチームメンバーが、メンタルヘルスの問題に苦しんでいると私に打ち明けてくれたことがありました。その人は、私がさらに理解を深められるように、良い資料をいくつか共有してくれました。そして私は、自分でできる限りそのことについて学びました。それによって、自分でも気づいていなかった思い込みを払拭することができ、その人を支援するために必要な文脈を得ることができました。また、理解が深まるにつれて、より充実した対話を交わすこともできるようになりました。
他者に擁護を強制しない
リーダーが、ある少数派集団の成員に、その集団の擁護者となるよう求める場面を、私は何度も目にしてきました。これは、そうしたいと思っていない、あるいはそれを果たせないかもしれない人に、負担を追加することになります。擁護は任せるべきではなく、自ら進んでそうしたいと思う人には支援しつつ、そうでない人には期待を課さないことが私の目標です。私はこれを、誰かが成し遂げたいことを傾聴して理解し、その人が集団や大義のために擁護を行う場合に支援することで実践しています。
権力のある立場にある人は、周囲の人々を支え、引き上げる責任があります。チームをより良く支援することで、擁護を重視するリーダーは顧客を、そして最終的には人々の生態系全体をより良く支援することができます。そしてこのことは、組織全体に波及効果をもたらすだけでなく、とても気持ちの良いものでもあります。
