プロジェクト管理に関する新たな研究によると、締め切りの不確実性を受け入れることで、より大きな成功につながる可能性がある。
この研究は、締め切りの仕組みを詳しく調べ、その不確実性を明らかにして、プロジェクト管理システムに組み込む方法を示している。
「私たちの社会では、締め切りはプロジェクトのほかの側面ほど柔軟ではないと考えられがちですが、実際にはそうでないこともよくあります」と、ミシガン大学で産業・オペレーションズ工学の博士課程に在籍するトム・ローガン氏は言う。「それを認識すれば、まったく新しいことが可能になります。」
成功率
ローガン氏は、ミシガン大学工学部の統合システム・デザイン学科で実務教授およびプログラムディレクターを務めるロバート・ボードリー氏とともに、このプロジェクトに取り組んだ。
チームの手法を検証する一連の実験では、プロジェクトの成功率が最大40％向上した。成功率の向上は、より期限どおりの完了、当初の要件により合致したプロジェクト、収益性の改善など、さまざまな形で表れる。
「締め切りもステークホルダーの要件の一つにすぎず、ステークホルダーの要件にはある程度の不確実性があることは誰もが知っています」とボードリー氏は言う。「その不確実性をなくすことはできませんが、多くの場合、定量化できます。そして、そうする価値は非常に大きいと分かりました。」
この解決策は、次の学術誌に掲載された。European Journal of Operational Researchステークホルダーと協力して不確実性を理解し、それをプロジェクトに組み込んで、能動的に管理できる変数として扱うというものだ。
ステークホルダーとの協働方法
最初に取り組むべき難題がある。現代のプロジェクト管理を支える統計的手法であるプロジェクト評価・レビュー技法（PERT）で用いられる楽観的および悲観的な完了日の提示だけでなく、マネジャーはさらに詳しく尋ねるべきだ。そのためにはステークホルダーと率直に話し合い、それぞれの日付の根拠を掘り下げて理解する必要がある。
「ステークホルダーは常に複雑な不確実性に直面していますが、それがプロジェクトマネジャーと共有されることはほとんどありません。目標は双方の世界を近づけ、明らかになった知見を管理プロセスに取り入れることです」とボードリー氏は言う。
「たとえば、締め切りが1か月先送りになる原因となる状況を、ステークホルダーに考えてもらうのが好きです。その状況について説明してもらい、起こる可能性を見積もってもらいます。極端なケースに注目してください。そうすれば、単なる数字ではない楽観的・悲観的な締め切りが得られます。」
的を定める
楽観的・悲観的な締め切りが分かったら、次の段階では、プロジェクト管理システム内で締め切りの不確実性を示す。
そのために、ボードリー氏によると、プロジェクトに仮想の作業を一つ追加する。この作業は楽観的な完了日に始まり、悲観的な完了日に終わる。これにより、期限内完了の仮想的な的ができる。プロジェクトが楽観的な日付と悲観的な日付の間に完了すれば、期限どおりとみなされる。締め切りの不確実性が大きいほど、的も大きくなる。
その後、マネジャーは締め切りの不確実性に基づいて判断できる。確実性の低い締め切りは目標範囲が広く、より確実なほかのプロジェクト要件に資源を振り向ける柔軟性が高まる。
仮想の作業は、プロジェクトの進行に応じて調整することもできる。締め切りが確定するにつれて範囲を狭め、不確実性が増すにつれて広げる。いずれの場合も、締め切りの不確実性を継続的に予測し、それに応じて計画を立てる力をマネジャーにもたらす。
「この手法を使えば、結局それほど重要でないかもしれない締め切りに、マネジャーが多くの時間や資源を費やさずに済みます」とボードリー氏は言う。「締め切りに柔軟性があるなら、それをすぐに把握し、変更の可能性が低いほかの要件に資源を集中できます。」
この変更の有効性を検証するため、チームは1,000件のプロジェクトをシミュレーションするコンピュータモデルを構築した。まず、締め切りの不確実性を無視する従来のPERTプロジェクト管理モデルを適用し、次に、締め切りの不確実性を認識して必要に応じて資源を調整する改良モデルを適用した。
ボードリー氏とローガン氏は、マサチューセッツ大学ボストン校の教授ジェフリー・カイスラー氏とともに、この戦略を考案した。
出典：ミシガン大学
原著論文 DOI: 10.1016/j.ejor.2018.09.036
