1960年、米海軍の職業潜水艦士官ドン・ウォルシュとスイスの海洋学者ジャック・ピカール（著名な熱気球操縦士で科学者のオーギュスト・ピカールの息子）は、初めて海底まで到達した2人となった。彼らが目指したのは、マリアナ海溝で、地球の海洋で知られている最深地点だ。どれほど深いのか。エベレストの標高29,000フィート分を海溝の底に置いたとしても、なお水面下1.2マイルに沈んでいる。
リスボンで開かれたグローバル・エクスプロレーション・サミットでウォルシュに会った際、勇敢なメンバーが集うエクスプローラーズ・クラブの会合の場で、彼のキャリアに役立った助言を尋ねた。彼の4語の答えは、地上でも水中でもリーダーに向けた指針だ。
「機械を管理し、人を導く。」
マリアナ海溝探査の前後にわたる米海軍での長い年月、ウォルシュは多くのリーダーシップ訓練を受けた。当時は1950年代後半で、軍にとって人員、なかでも男性、が潜水艦への女性の乗艦が認められたのは2010年になってからだったため、男性の人員が軍の主要な資源だった。一方で、潜水艦部隊は戦闘と研究の両方で新たな技術を長く活用し、乗組員にこうした新式の発明品の使い方を訓練していた。
人間と機械の緊張関係に対処するため、ウォルシュが学んだのは、自分が率いる乗組員の感情や人間らしさに目を向け、彼らが操る機械に自動的な思考を任せることだった。変化するテクノロジーそのものを制御しようとするのではなく、操作者の幸福にリーダーシップの力を注いだ。
「ぴかぴかの装備があるのは結構なことですが、それを使う人にやる気がなければ、うまくいきません」とウォルシュは言う。「やる気のある人間と素晴らしい機械の比率は、10対1です。」
海の深くで乗組員の士気を高く保つのは、とりわけ骨の折れる仕事だった。日光はなく、外の世界との接触もなく、ときには2か月もの間そうした状況が続く。いるのは仲間の船員と、そばにいてくれる魚だけだ。大げさで派手な連帯の演出ではなく、ウォルシュは毎日の小さな、親密な声かけを選んだ。「皆が元気か確かめるため、日々会話をすることが大切でした」と彼は言う。「士気がどうか、様子をうかがっていました。たとえば『家のことは大丈夫か』と。彼らは長い間家族と離れて過ごすことに慣れていませんでした。そこには気を配らなければなりません。」
それから60年が過ぎ、さまざまな意味で、今や機械が私たちを管理している。どの分析を信じるかによって、私たちの40%は自動化によって職を失うとされ、今後15年で、あるいは懐疑的な人々が考えるよりもずっと長く雇用が守られるかもしれない。同じキャリアを歩み続ける幸運な人々にとっても、仕事にはこれからますます多くのテクノロジーが組み込まれていくだろう。
ウォルシュの時代には、人間の仕事を機械にさせるのは手間がかかりすぎた。「電子機器やバッテリーシステム、今日あるような魔法のようなものがなく、何もかも大きすぎたので、機械の中に人を乗せるほうが安上がりでした」と彼は言う。「でも、人をそこに乗せて、かなり信頼できるコンピューターを使えば、仕事をやり遂げられるのです。」
当時、人が潜水艇に乗り込んだ大きな理由の一つは、必要な機器を小型化できず、機内の人間の「コンピューティング能力」に「匹敵」させられなかったことだと、ウォルシュは言う。今では、親指ほどの大きさのUSBメモリーに図書館まるごとを、ポケットにデジタルの世界まるごとを収められる。
しかし、人ではなく機械を率いるようになったとき、私たちはほかに何を失うのだろうか。
「自分の職業に反するつもりはありませんが、ロボット工学が未来を担うと思います」と彼は言う。「でも、ロボットになりたいと思って大人になる子どもがいるでしょうか。」
