チームの多様性を高める必要性は明らかですが、実践するのは困難です。
世界経済フォーラムの「ヤング・グローバル・リーダーズ」フォーラムの推薦結果では、推薦された候補者の多くが男性で、かつ欧米出身であることが示されています。
多様性を高めるための戦略には、構造化面接、明確な評価基準、認識の変化を支える方針の更新が含まれます。
多様性のビジネス上の必要性は、ますます切迫しています。10年以上にわたり、数多くの研究が同じ結論を示してきました。多様な国籍、性別、能力、思想、宗教などを代表する多様なチームは、組織をより革新的、収益性が高く、働く人々にとって魅力的で、経済的ショックに強いものにします。経済減速への懸念が高まる中、イノベーションとレジリエンスが必要とされる今こそ、その重要性は増しています。
しかし、組織の多様化、特にマネジメントやリーダーシップの各層での多様化は、困難であることが分かっています。現在、米国では大学教育を受けた人口の過半数を大きく上回る女性が大半を占めている一方で、CEOに占める女性はわずか6%です。フォーチュン500企業のCEOのうち、アフリカ系アメリカ人は4人のみで、1%未満です。
企業に多様な人材の採用、雇用、定着の方法を助言する記事は数多くありますが、多様性は戦略に組み込むのは理論上容易でも、実践するのは困難であることを示しています。基本的な労働力データでは多様性の多くの側面が正式に把握されておらず、出発点が不明確な場合には改善を評価することもできません。
この課題についての議論が広がっていることが行動につながっているという認識は、楽観的すぎるものであり、進展を妨げるおそれがあります。自分自身の個人的な偏見に対する盲点は、採用、交渉、給与の決定に影響を与えます。例えば、平均以上の外見は給与を3%から4%引き上げる可能性があり、身長が1インチ高いことは年間789ドルの追加給与と関連付けられています。
リーダーシップの多様性推進を通じて得た学び
私は、リーダーシップの多様性推進を使命とする財団を運営しており、「リーダーシップ」の従来の概念を広げることの難しさを直接実感しています。毎年、ヤング・グローバル・リーダーズ・フォーラムには、世界中から40歳未満の、実績があり公的に評価され、革新的な個人について、約1,500件の推薦が寄せられます。その中から、競争的な選考を経て約100名の「ヤング・グローバル・リーダー」を選出しています。
私たちは、これを地域を超えて有望なリーダーたちの優れた活動に注目を集め、このグループを結び付けるビジョン、粘り強さ、勇気を称える機会と捉えています。また、こうした人々を定期的に集め、多様性を通じた協働が、未解決の地球規模の課題の解決に向けて、前例のないエネルギーと創意工夫を生み出す様子を見届けています。
私たちの目標は、世界のリーダーシップの多様性を反映した受賞者リストを作成することです。しかし、一般の人々から寄せられる推薦は、リーダーとは誰で何であるかについての既存の前提を反映しています。2016年には、一般の人々から寄せられた推薦の約65%が北米と西欧からのものであり、約70%が男性でした。推薦用のリンクは世界中に公開されており、誰でも有力な候補者を推薦できます。それにもかかわらず、なぜ女性や非西洋圏からの推薦がこれほど少なかったのでしょうか。
こうした数字は、一般的にリーダーとして紹介され評価される人々についての、より広範な傾向に沿ったものです。2019年には、ウィキペディアで取り上げられたプロフィールのうち、女性に関するものはわずか20%でした。多様性を高める努力にもかかわらず、スウェーデン王立科学アカデミーは依然として、ノーベル賞の推薦において、西洋圏在住の男性からの推薦が圧倒的多数を占めています。
チームの多様性を高めるための戦略
多様性の実現を目指す他の組織と同様に、私たちも会員の多様性を支援するための具体的な取り組みを導入しています。また、私たちのコミュニティの専門家に目を向け、自らの取り組みの着想を得てきました。
無意識の偏見を克服することに関する研究が進展したことで、無意識の偏見を克服することに関する研究の進展は、推薦者の候補プールにおけるギャップを能動的に評価する最初の一歩を踏み出す際の指針となりました。私たちのチームは、特定の交差的な特性が欠けていること、例えば採掘産業における南アジア出身の女性などを特定し、そのギャップを埋めるため、公的な推薦を自らの調査で補完することを目指しています。地域、国、分野、性別、能力、民族によって推薦を検証し、推薦者、同僚、他の組織と積極的に協力して、リーダーシップが評価に値するものの、典型的な型には当てはまらない人々を見つけ出しています。
また、選考委員会および諮問グループと緊密に連携し、選考プロセスを再設計して、自らの偏見を見直すのに役立つ「ゲートウェイ」をより多く組み込みました。例えば、ヤング・グローバル・リーダーのティナ・ニールセンは、組織に対し、盲点を克服するための取り組みに「インクルージョン・ナッジ」、すなわち行動や認識の変化を支える実践や方針を取り入れるよう助言しており、私たちもそのアプローチを取り入れるよう、プロセスを見直しました。
この取り組みの重要な要素は、候補者を評価する際の基準を明確にすることでした。例えば、私たちはコミュニティの指導原則に沿った行動に基づいて候補者を評価しています。また、定量化可能な影響も把握するよう努めており、それは議論の余地のない数字によるものです。この種の「インクルージョン・ナッジ」は、各推薦をできるだけ客観的に評価することを目的としています。
最後に、選考プロセスに構造化面接を組み込み、候補者との交流や情報収集の機会を増やしました。これには、候補者全員から同じ情報を集める統一された面接ガイド、会話を導くための推奨される形式と冒頭の質問、そして同様の体験を生む導入が含まれます。私たちの組織は、より持続可能で包摂的な未来へ世界を導けると信じるリーダーを発掘し、投資することを目指しています。そのため、インターネット上で公開されている情報を超えて候補者の動機を理解し、主観的な認識に気を取られないようにしたいと考えています。
このような構造化されたやり取りは、企業が採用プロセスにおける確証バイアスを避けるために推奨しているものです。この方法により、学び、適応し、新たな課題に対する革新的なアプローチを共同で生み出す意欲を持つトップリーダーを、私たちのコミュニティに迎え入れることができます。
戦略を具体的な変化につなげる私たちの取り組みは、進行中です。2019年には、候補者プールにおける地域と性別の多様性が大きく高まりましたが、まだ道半ばです。今年のヤング・グローバル・リーダーを選出するにあたり、彼らが新しい分野のリーダーの台頭に向けて築く架け橋、そして世界が直面する課題に対する新たな解決策を生み出す力について、私たちは意識しています。このグループ内の協働から生まれる活力と創意工夫は、多様なチームの価値を示しています。
世界が未知の事態に直面する今、これは国、企業、コミュニティに対して、レジリエンスを構築するために多様性を活用するよう明確に呼びかけるものです。
ヤング・グローバル・リーダーズ・フォーラムの詳細について学び、2019年3月11日に新たな世代のリーダーと出会いましょう。こちら。
