マッキンゼーによると、優れた最高変革責任者（CTO）は従業員を鼓舞し、変革を促し定着させる行動の模範となる。
このレポートでは、コンサルティング会社がCTOの役割の重要性と、CTOが力を発揮できるよう企業がすべきこと、避けるべきことを解説する。
最後に、CTOが職務や職場文化、自らの働きぶりについて自問すべき8つの問いを示す。
経験豊富で高い能力を備えたリーダーである最高変革責任者（CTO）がいれば、変革の成功確率は大きく高まる。この道を歩み始めた数十社の企業と仕事をするなかで、CTOがひたむきに組織を前進させ、通常のプログラムを支える日々の数百（時には数千）もの行動や取り組みを担う人々に責任を果たさせる姿を見てきた。優れたCTOは従業員を鼓舞し、変革を促し定着させるために必要な行動の模範となる。
CTOの役割の核心は、懲罰と報奨、短期的な改善と長期的な価値、現場管理職自身に変革の責任を担わせることと、十分に高い目標を掲げて迅速に成果を出すよう自ら確実に働きかけることの間で、適切なバランスを取る能力にある。変革の優先課題に対して、しばしば限られた手元の資源をどう配分するかを判断する際にも、同様の見極めが重要となる。
CTOは独立した立場にあり（過去の意思決定に関与していないことが望ましい）、これまでのキャリアで同様に不安定な企業環境を経験し、取締役会、CEO、経営幹部の支援を得ているべきだ。最終損益目標の達成を確実にする責任を含むその権限は、当初の段階で明確に定義されていなければならない。CTOは経営陣に完全に組み込まれ（独立した変革部門に追いやられず）、報酬は業績に連動させ、目標超過達成には大きなボーナスを設けるべきだ。理想的には、CEO、あるいは取締役会の延長として行動し、経営幹部に責任を果たさせる立場にあるべきである。
CTOは複雑なプロセスを統括する上級調整役である。このプロセスには、数多くの個別の取り組みが含まれる。日々の意思決定と各取り組みの実行は現場管理職の責任だが、それが確実に実行されるようにするのがCTOの仕事だ。これは必ずしも容易ではない。
CTOは変革の顔となり、方向性を示し、意欲をかき立て、従来の常識に異議を唱える。毎日の腕立て伏せや10マイルのランニングを課す軍隊の教練軍曹のように、CTOは組織を鍛え、長期にわたって取り組みを続けられるようにすることを目指す。
優れたCTOは、事実と独立した分析なしに何事も受け入れない。問題解決や事業運営に優れているだけではなく、高い感情指数と優れた対人スキルを備えている。私たちが見てきた最も成功した変革は、CTOが情熱に火をつけ、多様な個人の才能を生かした結果である。彼らは期待を上回る成果を認め、報いる。
著書『アウトライアーズ』で、作家のマルコム・グラッドウェルは、ある分野を極めるにはおよそ1万時間の練習が必要だという考えを広めた（後に異論も唱えられている）。優れたCTOになるにも、確かにそれほどの訓練が求められる。そのためCTOには、単一分野の専門家であることよりも、部門横断的な幅広い経験があり、キャリアを通じてさまざまな事業環境や課題に向き合ってきたことが重要だ。そうした経験があって初めて、いつ称賛し励まし、いつ厳しく臨むべきかが分かる。
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CTOの力を損なうものとは？
CTOの立場が弱められたために失敗する例を見てきた。問題につながりかねない状況を2つ紹介する。
不十分なガバナンス。企業が従来型のプログラム管理オフィスを設ける場合によくあるように、CTOが一般の本社スタッフの一員として扱われると問題が生じる。CTOが権限を持ち、物事を実現できるのは、変革の期間中、CEOが自らの権限と支援を目に見える形で明確に与えるからだ。この暗黙の約束を損なうことは、どんなことであれCTOの立場を弱める。たとえば、取締役会とCEOが意思決定に影響を与える機会を与えずにCTOに責任を問う場合がそうだ。CTOはCEOを含む上級幹部に会議への出席を求められるべきであり、幹部側も信頼と支援を明確かつ定期的に示すべきである。
否定的な職場環境。管理職や従業員が変革の緊急性を認識できなければ、CTOの仕事は困難を極めるだろう。CTOは、そうした否定的な考え方や行動を乗り越える決意を持ち、組織に行動を重視する姿勢を根付かせなければならない。「ここでは昔からこうしてきた」といった態度は、とりわけ上級管理職が共有している場合、組織を深刻に蝕むため、断固として対抗すべきだ。無意味な議論や官僚的な手続きに時間を浪費しているなら、組織が変革のプロセスやツールを十分に支えておらず、CTOのメッセージが届いていない兆候である。
CTOが自問すべき8つの問い
変革を成功させるには、CTOが組織と事業に関する幅広い課題に取り組む必要がある。以下に、CTOが自問すべき8つの問いを示す（図）。
