従業員にとって最も重要な福利厚生とは

学生たちが就職やインターンシップの面接から戻ってくると、ウォートン校の経営学教授であるイワン・バランカイは、担当する業務や面接がどれほど難しかったかについて話すのを耳にします。しかし、時には、社会人になったばかりの彼らが同じくらい熱心に語るのは、仕事の福利厚生です。

「それが、どちらの会社に行くかを決める際の目立った話題になっています」とバランカイは言います。「驚くべきことです。キャリアをどう築くべきかとは関係のないことですから。それでも今、彼らはその話をしています。」

職場での無料ビールから、ペットが亡くなった際の忌引き休暇、休暇日数の上限なしまで、さまざまな追加特典を含む福利厚生は、多くの職場で長年重視されてきました。しかし、こうした動き全体が雇用主や従業員にどれほど実質的な価値をもたらしているかは、はっきりしません。たとえば、定められた休暇を今も使い切れていない従業員にとって、休暇日数が無制限であることに何の意味があるのでしょうか。また、過去10年間、実質賃金が伸びていない労働者は、会社が提供するヨガ教室や新しい卓球台を、冷ややかな目で見ているのではないでしょうか。

個々の福利厚生の価値はさまざまな要因によって決まると、ウォートン校の経営学教授であるシガル・バーサードは言います。報酬、医療保険、2週間の有給休暇という従来のパッケージに加えて、今提供されている福利厚生の中には、軽薄に思えるものもあるかもしれないと彼女は述べます。

「しかし、それが会社の価値観に結びついていて、企業文化を生きた形で体現しているなら、深い象徴的な意味を持ち得ます」とバーサードは言います。「ですから、ペットを亡くした際の忌引き休暇について聞くと、それは仲間を思いやる愛情の文化、つまり愛情、気遣い、思いやりをよく表していると思います」。実際、それは特定の企業の感情的な文化に深く関わるものかもしれません。

「こうした制度は、人材を引きつけ、定着させるために設けられていると思います」とバランカイは言います。「優秀な求職者には多くの選択肢がありますが、その中で目立つための手段です。企業はこのことをあまり話したがらないかもしれませんが、優秀な人材が会社にもたらす付加価値は非常に大きいと分かっています。通常、会社の上位1％の人材が付加価値の15％から20％を生み出します。ですから、そうした人々を引きつけ、定着させるためにできることは何でも、正当な手段です。」

スター人材に訴求することに加えて、「福利厚生は従業員を大切にしていることの象徴です。支え合い、思いやる文化の中では、人はより力を尽くします」と、ウォートン校の経営学教授であるナンシー・ロスバードは言います。

福利厚生を最大限効果的なものにするには、人材を採用へと誘うための話題にとどまってはなりません。期待する成果を生み出しているかどうかを考慮して制度を設計し、検証する必要があります。

「企業文化に沿っているなら、福利厚生は素晴らしいと思います」とバーサードは言います。「実務面や行動面での目的と、象徴的・文化的な目的を果たします。ただし、適切な方法で実施しなければなりません。」

卓球台が持つ相対的な重要性

ネットフリックスは1年間の休暇を新米の親に提供しています。クラウドプラットフォーム通信企業のトゥイリオは、従業員にキンドルを支給し、毎月30ドルの書籍購入手当を出しています。ツイッターでは、社内での鍼治療、ケータリングの食事、即興演劇のクラスを提供しています。自社の業務内容を反映した福利厚生を考案する会社もあります。たとえば、アウトドア用キャンプ・レジャー用品会社のREIは、従業員が屋外で活動するために、年間2日の有給休暇を与えています。

福利厚生はテクノロジー企業や新しい経済と結びつけて語られることが多いものの、実際には何十年も前から存在しており、労働協約の一部として交渉されてきたものも少なくありません。たとえば一部の大手新聞社では、かつて従業員は社内の医師や看護師、24時間営業の食堂、銀行や信用組合の支店を利用でき、勤務終了後には無料で自宅まで送ってもらうこともできました。

もちろん現在、労働組合はかつてほどの存在感や影響力を持っていません。しかし、同じくらい魅力的な企業に見られたい他社では、シリコンバレーの輝かしい事例をきっかけに、同様の福利厚生が次々と導入されていると、ウォートン校の経営学教授であるサミル・ヌルモハメドは言います。

「社員食堂やヨガから、犬を職場に連れてくる日まで、シリコンバレーがこうした取り組みの火付け役になりました」とヌルモハメドは言います。「これは同型化の概念と関係しています。つまり、地位を得ようとする企業が、自らの正当性を確立するために、より高い地位にある同業他社の取り組みを模倣することです。『スタートアップとして認められたいなら、あの卓球台を置くべきだ』と言うかもしれません。」

卓球台が意味することは、会社によって、また時期によって異なります。昇給が一度もない会社では、賃金や労働条件を実質的に改善する代わりに差し出す、安上がりな気休めと受け取られることもあります。

しかし、より健全な状況で導入されれば、会社の成功に役立つことがあります。競争と楽しさを重視する会社では、卓球台がその文化を強調し、根付かせる助けになるとヌルモハメドは言います。「会社が築き、維持しようとしている文化や価値観と、どう結びつくのでしょうか。楽しさで知られていない会社に卓球台を置いても、ほかの方法で楽しさを後押ししなければ、価値観としての楽しさを際立たせることにはならないかもしれません。」

それでも、卓球台や無料のビールが、同僚同士の親密さを高めることはあると彼は言います。「組織内の人々が互いに会う機会をつくることで、部門や階層を越えた協力が生まれることがあります。いつものルーティンから離れて何かをすると、創造性が高まることが分かっています。会社が協力と創造性を重視しているなら、そうした取り組みがその価値観を後押しします。」

では、労働者が望む福利厚生とはどのようなものでしょうか。より長い休暇です。メットライフの2019年福利厚生調査によると、2,500人の労働者を対象にした調査では、福利厚生の中で、72％が有給休暇の無制限化に最も関心があると回答しました。これは、社内のジム、食事、クリーニングサービスを望むと答えた61％を大きく上回っています。

ウォートン校の経営学教授であるピーター・カペリは、この回答にある意味で驚いています。「無制限の休暇をそれほど重視する人は、現実を直視すべきです」と、ウォートン校の人的資源センター所長でもあるカペリは言います。休暇が無制限だからといって、好きなだけ休めるわけではないと彼は指摘します。「『無制限』の休暇制度がある組織では、休暇を取らないようにさまざまな圧力がかかります。上司が休暇を取ったことを公式・非公式に罰したり、自分の都合に合わせて休暇を取らないよう圧力をかけたりすることを妨げるものはありません。実際にどう機能するのか、労働者は分かっていないのだと思います。」

実際、2019年のイプソス世論調査で調査対象となった米国の労働者1,025人のうち55％は、2018年に割り当てられた休暇をすべて使わなかったと答えました。前年より2018年の未使用休暇日数は9％増えました。労働者に与えられた休暇日数の増加が、実際に使えたとみられる日数の増加を上回ったためです。

無制限の休暇：従業員の幸福度と成果は向上するのか

それでも、無制限の休暇は「既存企業でも新興企業でも、間違いなく広がりつつある福利厚生です」と、ウォートン校で経済学および公共政策を専攻する博士課程のジアイ・バオは言います。彼女の博士論文は、無制限休暇制度の普及とその影響を検証しています。

大手ハイテク企業で無制限休暇を調べたバオは、休暇に上限がないと人々は実際により多く休み、「休暇を増やすと、自分の生産性について気分がよくなり、主観的に自分の生産性をより高く評価する」ことを発見したと述べています。ただし、それはチームのメンバー同士の関係が親密で、上司に話を聞いてもらえていると感じる場合に限られます。「効果はプラスで、結束の強いチームではさらに大きくなります。しかし、メンバー同士の関係がよくないチームでは、効果はマイナスです。」

ただし、これは労働者自身が評価した生産性です。より客観的に測るため、バオは「（どのように）リスクのある福利厚生は企業に利益をもたらすのか？ 無制限休暇の事例」と題した論文の研究で、数百人を1カ月間雇うフィールド実験を行いました。その結果、無制限休暇は実際に能力の高い労働者を引きつけることが分かりました。

さらに彼女は、企業での実態を再現するため、成果要件と対面勤務要件の撤廃を含む一連の慣行を組み合わせた典型的な無制限休暇契約は、高い業績を上げる人にとって3倍魅力的であること、労働者の生産性を51％高め、そのうち20％から30％は休暇制度から直接生じること、そして、より幸福な労働者から追加の成果を引き出すことも明らかにしました。さらに、業績に応じた厳格な解雇の可能性を無制限休暇と組み合わせると、怠業率（つまり、雇用契約上の成果要件を満たさない割合）が45％低下しました。

「この結果には驚きました。この制度は単なる流行だと思っていたからです」とバランカイは言います。「理由は意外かもしれません。無制限休暇の下では、従業員の大半が追加報酬なしで求められる成果を超えて働いていました。その理由を尋ねると、仕事や雇用主への献身を示したかったと答えました。つまり、こうした制度は、雇用主と従業員の間により深い関係を育む手段なのです。」

この研究は、無制限休暇という福利厚生を通じて、管理職が高い技能を持ち、生産的で意欲のある人材を育てる方法を示しているとバオは述べます。同時に、社会的な力学、一連の人事慣行、業績不振を罰する企業文化など、組織の状況によって結果が左右されることも浮き彫りにしています。

労働者が無制限の休暇に高い価値を置いていることを考えると、これは特別なカテゴリーに入るのかもしれません。ほかの福利厚生も、労働者の生産性や忠誠心を高めるのでしょうか。ここでは、より広い職場環境が重要になります。

「自分をケアするための福利厚生がそろっているのは素晴らしいことです。しかし、望んでいないのに職場に長くいるよう強制されていると感じるなら、こうした設備が社内にあることは否定的に受け止められるかもしれません」とバーサードは言います。「福利厚生の意図は、従業員にも経営陣にも、組織の価値観に沿い、それを支えるものだと受け止められなければなりません。ほかの義務を回避するためのものではなく、冷笑的な策略とも見なされないことが大切です。」

雇用主は、どの福利厚生が適切な効果を上げていて、どれがそうでないかをどう判断すべきでしょうか。

「ほかのことと同じく、組織は従業員の意識も含め、指標を厳密に検討すべきです」とバーサードは言います。「伝聞で集めた情報に頼るだけでなく、体系的な調査やフォーカスグループを通じて、従業員に尋ねるべきです。」​

福利厚生は、追加報酬なしで従業員にもっと働かせる手段にすぎない場合もあると、バランカイは言います。労働市場は現在ひっ迫していますが、労働組合による従業員代表の長期的な減少や、外部委託とフリーランスの活用拡大により、企業は依然として大きな交渉力を持っていると彼は指摘します。

「これは米国にとって素晴らしいことかもしれませんが、実際のところ、労働条件はもっと良くできるはずです」と彼は言います。「金銭的な利益や、より予測しやすい勤務スケジュール、より高い雇用保障、産休や育休といった実質的な福利厚生を与える代わりに、私たちが会社にとってどれほど大切かというメッセージを送ってくるのです。これはますます明らかになっており、人々も気づき始めています。そして実際、労働者はより一生懸命働いています。やがて、追加の賃金や福利厚生なしに人々がより多く働いていることが示され、反発が起こると思います。」

福利厚生は、企業が安易に済ませる手段になっている場合もあるという点では、多くの人が同意しています。一方で、うまく機能する福利厚生は、「従業員を思いやっていることを示すために、多額の費用をかけずとも多くのことができる」ことを示しています。「経営者や管理職は、福利厚生を用意することでも、人々を敬意を持って扱い、元気かどうか尋ねることでも、人々に大切にされていると感じてもらうためにできるささやかなことを見落としがちです」とロスバードは言います。「リーダーと従業員の関係を築くそうした行動は、大きな効果をもたらします。」