マイクロソフト米国法人社長のケイト・ジョンソンは、多様性と包摂を推進するリーダーだ。
企業内で実行可能な変革を起こす重要性や、共感と希望を生かすことについて語る。
ジョンソンの行動は勇気あるものと評されてきた。ここでは、彼女自身にとって勇気が何を意味するのかを説明する。
ケイト・ジョンソンマイクロソフト米国法人社長の
ジョンソンは20年以上にわたりビジネステクノロジー分野で経験を積み、GEデジタルの最高商務責任者を務めたほか、オラクル、レッドハット、UBS投資銀行で事業変革に携わった。多様性と包摂の取り組みを率いるリーダーでもあり、マイクロソフトのCEOインクルージョン評議会の代表を務める。同評議会は、社内外におけるマイクロソフトの多様性と包摂の推進に取り組んでいる。
ジョンソンはウォートン校でMBAを取得し、リーハイ大学で電気工学の学士号を取得した。最近、次の会議で講演した。ウィメン・イン・データサイエンス・フィラデルフィア会議ペン大学とウォートン校が主催した同会議で、メアリー・パークとともに登壇した。彼女は、ウォートン・カスタマー・アナリティクスおよびAI for Businessのエグゼクティブディレクターである。
以下に、会話を編集した transcript を掲載する。
マーク・パーク： ケイト、まずは会話のきっかけとして、これまでのキャリアについて聞かせてください。
ケイト・ジョンソン：私は電気工学を学びましたが、専攻した分野の仕事をするために研究室に入ってわずか11秒ほどで、性格にも能力にも電気工学は合わないかもしれないと気づきました。技術そのものを開発するより、人と関わり、人と技術を結びつけるほうが向いていたのでしょう。それで技術を売る仕事に進み、テクノロジー企業の成長を支援することに力を注ぎました。
工学の学位だけでは足りなかった基礎や基本を身につけるために、MBAが必要だと気づきました。ビジネスの世界にすっかり魅了され、コンサルティングの仕事に就きました。そこでさまざまな業界や技術、ビジネス上の課題に触れる機会を得ました。素晴らしい経験でした。その後、投資銀行部門のCIOを務め、さらにテクノロジー分野に移り、CIOに技術を販売しました。買い手と売り手の両方の立場を経験しました。
キャリアを通じて得た大きな教訓は三つあります。一つ目は、自分が何をしたいか分かっていると思っていたものの、実はそうではなかったというところから私の物語が始まることです。自分のやりたいことが明確で、それが生涯をかけた情熱だと思っている人は大勢います。そういう人は進むべき道に集中できるので幸運です。何をしたいか必ずしも分からなかったり、分かっているつもりでも実は違っていたりする人にとって、私はそれでも大丈夫だという生きた証拠です。方向転換もまた、道のりの一部なのです。
答えを知っていると思い込んで人生に臨むのではなく、毎日、次の経験への扉を開いておく必要があります。
ケイト・ジョンソン
二つ目の教訓は、一つの職能や業界だけに身を置かなかったことです。さまざまな分野を横断したことで、学びを俯瞰する視点が得られました。それは、自分が最も好きで、おそらく最も得意なのは、変革を管理し、導くことだと気づくうえで非常に重要でした。変革について学び、その一員となり、生み出し、仕掛け、導くことが大好きです。もっと伝統的な道を歩んでいたら、これに気づけたとは思いません。
そして三つ目、最も重要な教訓は、何をするにしても、自分には価値があり、能力があり、やり遂げられるのは自分だと信じなければならないということです。私は教育や仕事で素晴らしい経験をしてきました。しかし、最も大きな影響を与えた学びの経験、そして人間としての私を最も形づくったものは、学習障害のため教室で支援を必要としていた子どもの母親としての経験でした。息子の状況に向き合うとき、私は成功とはこういうものだという従来の基準と息子を比べていました。息子が小学4年生のとき、校長先生がキャロル・ドゥエックの著書をくれました。『マインドセット：「やればできる！」の研究』。校長先生は「ケイト、これを読んでください。成功の測り方がまったく間違っています」と言いました。
本を読んで、標準的な学習方法に必ずしも合わない子どもと一緒に、教室でどう過ごせばよいかが分かりました。さらに重要なのは、より良い母親、姉妹、友人、妻、娘、そして職業人になる方法を教えてくれたことです。練習を続ける覚悟があれば、何でも学び、何でもできると教わりました。新しいやり方に対して、いつも心を開いておく必要があります。答えを知っていると思い込んで人生に臨むのではなく、毎日、次の経験への扉を開いておくのです。
その考え方は、仕事での自分の役割について考え始めるうえで基本となりました。マイクロソフトが商業分野で変革を主導し、従来型ブランドの製品を販売する立場からクラウド市場の首位へどう移行するかを考えるうえでも、確かな土台になっています。私は、あなたが誰であれ、何を学んだのであれ、何をしたいのであれ、時間と労力を惜しまなければ世界はあなたの前に開かれていると強く信じています。
パーク： これまでの道のりを共有してくださり、ありがとうございます。今日私たちが直面している大きな課題の一つは、包摂におけるテクノロジーの役割です。マイクロソフトはこの課題にどう向き合い、どのような計画を立てていますか。
ジョンソン：この1年を考えてみてください。経済の革新と成長を推し進めるために、リモートで働く人々の力を生かせなかったら、生活はどうなっていたでしょうか。深刻な事態になっていたはずです。テクノロジーのおかげで、従業員の大半の知力を結集し、仕事を続けることができました。そうした基本的なインフラに投資していなかった企業は、パンデミックが始まった後、競争に復帰するのに苦労しました。率直に言えば、追いつけない企業もあるでしょう。一方、投資をしていた企業は、さらに取り組みを強化しました。完全に業務を再開した今、先を行き続けるために、ほかにどんな革新ができるかを考えたのです。何年もかかるデジタル変革が、わずか数か月で進むのを目の当たりにしました。まず一つ目はこれです。
二つ目に、テクノロジーは成長のプロセスに誰もが参加できるようにする機会です。母親としての学びの経験をお話ししたのは、家庭での私ならではの経験が、職場で私独自の価値を発揮する助けになっていることを、誰もが認識するのが大切だと思うからです。母親としての役割は、ほかの役割とともに、私のチームの率い方を形づくってきました。では、どうでしょう。そうした考え方を包み込む形でテクノロジーを設計するには、私のような人が職場に必要なのです。
また、あらゆる能力を備えているとは限らない人々のニーズも、テクノロジーに考慮させる必要があります。たとえば、視覚や聴覚に障害がある場合はどうでしょうか。長い間、経済への参加をさまざまな面で阻まれてきたかもしれません。しかし今、テクノロジーによって参加できる可能性が生まれています。だからこそ、誰もが利用できるテクノロジーを実現するための投資を続けなければなりません。
人前で学ぶには、大きな弱さをさらけ出す覚悟が必要です。学ぶためには、何かを知らないと認めなければなりません。
ケイト・ジョンソン
パーク：マイクロソフトと、リーダーとしてのあなたが重視する主要な目標を二つか三つ挙げていただけますか。それを参考に、各社が何を目指すべきかを考えられるように。
ジョンソン：私に聞いているのは、この問題に関してあなた自身にどんな責任があり、マイクロソフトにはどんな責任があるのか、ということだと思います。この1年、私たちは目を覚まされるような経験をしました。それは悲劇から生まれました。どの悲劇も起きてほしくなかったのですが、世界が静まり返り、私たちが自宅待機をしていたとき、ジョージ・フロイドが殺害され、ブレオナ・テイラーが殺害され、アマード・アーバリーが殺害されました。突然、隠れたり目を背けたりできなくなりました。アメリカ合衆国には深刻な人種差別の問題があるという現実からです。
この気づきの大切な点は、それを生かして平等と公平性を推進する力を高められる、この時を私たちに与えてくれたことです。企業の責任について考えるとき、とりわけ、地球上のあらゆる人と組織がより多くを達成できるよう支援することを使命とする企業にとって、私たちがサービスを提供する地域社会への、これ以上重要な約束はありません。多様性と包摂を備えた職場を実現できること、その可能性と展望を示さなければなりません。それがどのような形で、どうすれば現実になるのか、時間をかけて考えました。私は個人的に、それを自分の仕事の大きな柱と捉えました。マイクロソフトには、月によって多少の差はありますが、従業員が17万5,000人、上下1万人ほどいます。それは世界を縮小したようなものです。私たちは世界中のあらゆる市場で事業を展開しています。
それを成功させるには、販売先の市場を反映した組織でなければなりません。本当に成功するには、販売先市場のあらゆる人々にテクノロジーを届ける必要があります。そこで、問題を分解して考えることにしました。今年、私は450億ドル相当の商品を売らなければなりません。それが夜も頭から離れないのは本当です。しかし本当に私を眠れなくさせるのは、こうした会社でリーダーになれるとは思ってもいなかった人々に、どうすれば機会をつくれるかということです。
まず、私の1万人の従業員のように、誰もが必要とするスキルを身につけられるようにすることです。「これからは多様性と包摂を実現してください」と言うだけでは足りません。リーダーとして果敢に行動することや、率直に意見を交わすことなど、行動を変える力を人々に与えなければなりません。人種について難しい話し合いをどう行い、その対話をどう生かすかを考える必要があります。組織内でスキルと業務の両面を整えたら、その成果と学びを、サービスを提供する市場にも届けなければなりません。
パーク：マイクロソフトの「共感と行動計画」について聞かせてください。これはどのようなもので、なぜ今導入するのですか。先ほどの話と関係しているのだと思います。
ジョンソン：その通りです。2年前、マイクロソフト米国法人全体のリーダーシップを高めようとしていたとき、学ぶことが皆を結びつける方法になると気づきました。人前で学ぶには、大きな弱さをさらけ出す覚悟が必要です。学ぶためには、何かを知らないと認めなければなりません。それがリーダーシップチームをまとめる方法として気に入りました。私は「人種について学びに行きましょう」と言いました。すると皆が「えっ？」という反応でした。そこで「アラバマ州モンゴメリーに行って、『」黒人弁護士ビアン・スティーブンソン 正義の行方』の著者、ブライアン・スティーブンソンを訪ねましょう」と言いました。その本はマイケル・B・ジョーダン主演で映画化され、今では大ヒット作になっています。ブライアンは当社と多くの仕事をしてきた人で、史上最も共感力の高いリーダーの一人として知られています。十分な支援を受けられていない人々を助け、不当に投獄されたり死刑囚として収監されたりした人々を支援することに、キャリアを捧げてきました。
実際、私たちリーダーシップチームの12人で現地に赴き、2日間かけてアメリカのアフリカ系アメリカ人の歴史を学びました。これまで経験した中でも、最も力強い学びの機会の一つだったと思います。リーダーシップチームにはアフリカ系アメリカ人の女性が2人います。このために時間をかけたことは彼女たちにとって大きな意味がありましたが、それ以上に、アフリカ系アメリカ人ではないチームメンバーが多くを学びました。
勇気あるリーダーシップとは、下さなければならない難しい決断のすべてについて、その結果を引き受けることです。
ケイト・ジョンソン
ブライアン・スティーブンソンは、共感の公式を教えてくれました。私はこう尋ねました。「あなたは、私がこれまで出会った中で最も共感力の高いリーダーの一人です。マイクロソフト米国法人全体で共感を高めるには、どうすればいいでしょうか」。すると彼はこう答えました。「ケイト、公式があるんです。共感は近さです。何かに近づかなければなりません。それに物語が加わります。何が起きているのかを皆に伝えるため、優れた語り手にならなければなりません。次の要素は希望です。語る物語には希望が必要です。恐れや不確実さ、疑念に囲まれた否定的なものであってはなりません。最後の要素は行動です。逆境に直面しているときこそ、特にそうです」。その言葉は心に響きました。変革を率いる立場として、曖昧で漠然としていて定義しにくいものを分解して公式を示してもらえれば、それを受け取り、チームとともにどう実践に移すかを考えられます。
良かったのは、最初の要素である「共感を高めるために近づくこと」に注力し、最初の年に大きな変化を起こせたことです。2020年を迎え、世界が経験したことを自分たちも経験する中で、これを単なる標語にしてはいけないと気づきました。共感力のあるリーダーになろうと言い続けるだけでは足りず、プログラムが必要でした。そこで三つの要素を定めました。スキルを身につけること、意図を持って取り組むこと、そして変化を定着させる業務体制を整えることです。何よりも、これを市場にも広げなければなりません。
パーク：組織全体を通じて、自分には機会がないと思っていた人々に機会をつくるという情熱を、どのように推し進めているのですか。
ジョンソン：私が目にしている重要な動きがあります。この1年、私たち皆が経験したことと関係があるかもしれません。企業の社会的責任に関心のない会社は、地球上に一社もありません。サステナビリティにおける自社のカーボンフットプリントを考え、資産を社会全体のために活用することを考えます。人々のスキル向上にも取り組みます。そして、たとえばテクノロジーを使って患者に遠隔医療支援を提供するなど、誰もが健康を得られるようにすることも考えます。企業の社会的責任は、人々にとって素晴らしいだけでなく、ビジネスにとっても有益であることが、何度も証明されています。
パーク：あなたは勇気あるリーダーシップに力を注いでいます。あなたにとって、勇気とは何ですか。
ジョンソン：勇気にはさまざまな形があると思います。個人貢献者であれ、大きな組織の一員であれ、権力を持つ人に真実を伝えることも、勇気の一つです。結果を引き受けなければならないため、難しい場合があります。上司が自分の発言を気に入らず、報復を受けるのではないかと不安に思う人もいますし、ときには気まずくなることもあります。私もマイクロソフトCEOのサティア・ナデラ、エグゼクティブ・バイスプレジデントのジャドソン・アルソフ、そしてすべての上司に真実を伝えなければなりません。勇気あるリーダーシップとは、下さなければならない難しい決断のすべてについて、その結果を引き受けることです。多様性を意図的に推進したいですか。実のところ、特権を手放すことに前向きではない人々も大勢います。
リーダーであれば、関わるすべての人々について考えなければなりません。一部の人にとっての変化が、全員にとっての変化を意味すると理解する必要があります。そして、そのようなことを提案するときは、結果を引き受けなければならないのですから、信念を持たなければなりません。勇気あるリーダーシップに情熱を注ぐのは、自分の行動の結果に向き合うことを意味するからです。どれほど困難でも、正しいことを追求するという意味なのです。
