今日の顧客、従業員、投資家は、自分が何者であるか、いつ他者に頼るべきか、自社の真の状況をよく理解しているという意味で、誠実なCEOをますます求めています。しかし、最新のエデルマン・トラスト・バロメーターによると、ビジネスリーダーへの信頼は急落しています。さらに問題を深刻にしているのは、企業の不正行為、価値の毀損、有害な企業文化が蔓延しているにもかかわらず、経営幹部が平均的な労働者の最大271倍もの報酬を得ている可能性があることです。
失うものがほとんどない、利己的なCEOというイメージを払拭するため、ビジネスリーダーは自らの脆弱性、すなわち自身の、パートナーの、そして自社の損失に対する脆さについて、明確にするよう求められています。CEOが失うものは何もないかのように振る舞い続けるなら、私たちの信頼を取り戻すことはできないでしょう。
では、脆さを持つとはどういうことなのか、そしてCEOはどのようにすれば効果的に脆さを示せるのでしょうか。
CEOが自らの脆弱性を明らかにしない理由
高く評価されているリーダーは、自らの脆弱性を隠すことはありません。バークシャー・ハサウェイの会長であるウォーレン・バフェット、アップルのCEOであるティム・クック、JPモルガン・チェースの会長兼CEOであるジェイミー・ダイモンなどが思い浮かびます。例えばバフェットは、バークシャーの収益は持続可能ではないと繰り返し語り、また毎日、自社が保有する企業のCEOたちとパートナーシップを築くことで自身の不安を和らげていると述べています。ダイモンは、自分が知らないことを認めることの重要性を強く支持しています。一方クックは、アップルの製品の失敗や採用の失策、そして自身の個人的な弱点について、しばしば個人的に責任を取ってきました。
しかし、日常生活では脆さを受け入れる必要性について広く励みになる考え方が広まっているにもかかわらず、リーダーの立場にある人々にとって、それは依然として特に実現が難しい課題です。脆さを持つとは、失うものをさらけ出し、自分が知らないことを認め、恐れを告白することを意味します。これは容易に弱さと誤解されかねません。
弱さを見せることは、多くのCEOが自らの強みを誇張する傾向とは相反します。実際、対立的なビジネス環境では、CEOは利害関係者からの批判の高まり、組織内の政治的駆け引き、反抗的な態度にさらされることを恐れるかもしれません。そのため、CEOが自らの強みを習慣的に過度に強調し、弱点を軽視する、あるいは無視することは驚くに当たりません。
しかし、脆弱性を認識し、それについて議論することこそが、利害関係者との信頼を再構築し、関係を修復するための鍵となります。
脆弱性の多面的な性質
私たちの調査によると、企業とCEOは、脆弱性の三つの特徴的な形態を共有しています。
第一は、私たちが「固有の脆弱性」と呼ぶもの、すなわち人間であることの現実と、それに伴う死すべき運命と欠点です。私たちと同様に、CEOも身体的・感情的な脆弱性を抱えており、それはいつでも表面化しうるものです。身体的な疲労から情報過多や感情的な燃え尽き症候群に至るまで、その範囲は多岐にわたります。しかし、私たちとは異なり、こうした最も人間的な限界から生じる結果は経営幹部の立場では増幅され、これらの基本的な脆弱性を認めないことは傲慢さを生み出しかねません。時間が経つにつれ、地位、特典、そして過大な報酬によって、CEOの固有の脆弱性に対する感覚はさらに薄れる可能性があります。やがて、ほとんどの人は、無敵であるという装いは持続不可能で孤独な立場であるということを、痛い経験を通じて学ぶことになるでしょう。
第二は関係性の脆弱性です。パートナーや従業員を含む他者が、私たちを失望させる可能性があり、またそうすることが実際にあるという考え方です。ビジネスの成功は人間関係に依存しており、信頼なくして人間関係は機能しません。信頼とは、他者が自分の最善の利益のために行動することを期待し、重要な結果が問題となる場合には、一定の脆弱性を受け入れる覚悟を持つことを意味します。つまり定義上、信頼とは他者の日和見的な行動に自らをさらすことを伴います。問題となるのは、多くの場合、他者や誤った人物に過度に信頼を寄せてしまうことであり、その人物の真の意図や能力は時間の経過とともにようやく明らかになるものです。
第三は外生的な脆弱性です。これは、競合他社、破壊的技術、不安定な市場による影響が避けられないことを意味します。こうした混乱によって、従来の成功の方程式が無意味になりうるため、数十年にわたり無傷で存続してきた企業や、今後も存続できる企業はごくわずかです。好況時にCEOが頼りにする強みは、不況時には時代遅れになり、さらには機能不全に陥りかねないものです。絶好調の時期には、ゼネラル・モーターズ、コダック、モトローラがあのように崩壊するとは考えられませんでした。物事が順調に進んでいるときに脆弱性を認めていれば、これらの企業とそのリーダーは、自らの死角を認識し、適応するために必要な内省の機会を得られたかもしれません。
新しい世代の誠実なCEOにとっての課題は、自身、パートナー、そして自社の脆弱性を受け入れることです。どこから始めればよいのでしょうか。
誠実なCEOのための三つのポイントからなる脆弱性への挑戦
すべてのCEOにとっての誠実なリーダーシップの中核的な課題は、三種類の脆弱性を機会として提示し、管理することです。私たちの調査では、脆弱性という挑戦に立ち向かう準備ができたCEOのための、三つのポイントからなる基本的な指針が示されています。
ステップ1：固有の脆弱性に対処するための傲慢さの解消
まず第一に、ほとんどのCEOにとっての弱点は傲慢さです。自我を省みることは、経営幹部の立場で人間らしさを管理するための最初の内省的なステップです。私たちの経験では、ほとんどのCEOは、経営陣がCEOに追従する（複数の研究でこのことが実証されています）という、一種の閉鎖的な環境の中で活動しています。その結果、リーダーは競合他社と比べて自社の業績や能力を過大評価し、過剰な予測や価値の毀損につながるのが常です。傲慢さを診断し、取り除く方法についての有益な指針は、こちらで見つけることができます。
ステップ2：関係性の脆弱性に対処するための心を開くこと
次に、脆弱性とは、あなたが別のことに気を取られているときに、誰かにあなたの利益のために行動することを許すことを意味します。言い換えれば、信頼です。誠実なCEOは、信頼を明示的に認めることなく信頼を寄せると、問題に陥ります。代わりに、信頼を伴うあらゆる行為には、脆弱性と関係する脅威を明確かつ慎重に特定することが不可欠です。注意は限られた資源であり、脆弱であることは多くの注意を必要とします。そのため、誰に対して脆弱であるかという選択が鍵となります。特に重要なのは、顧客に対して脆弱であることです。十分な情報を持ち、積極的に関与する顧客に対しては、主要な行動として、顧客と積極的に情報を共有し、耳を傾け、価値の共創に参加してもらうことが求められます。
例えば、顧客に対して脆弱であることは、その中の困窮している人々を優遇することを意味するわけではありません。それは、顧客を失望させた場合には、いつでも完全に補償する覚悟がなければ、価値提案を提示しないことを意味します。
ステップ3：外生的な脆弱性への対処において、体裁を取り繕うのをやめること
挫折は必ず起こります。誠実なリーダーシップのコンサルタントは、CEOに自らの苦労話を語るよう促すことがよくあります。それは、CEOが脆弱で親しみやすいことを伝えるためだとされています。しかし私たちの経験では、この方法は見え透いて無理があり、誠実さに欠け、さらに悪いことに、CEOを偽物のように見せてしまいます。広報的な言い回しも同様に表面的です。それは、過ちを認め、謝罪し、改善策を示すという定型的な手法に従っています。フェイクニュースや情報過多の時代において、誠実さは単純な真実の中にしか存在しません。
挫折の時こそ、誠実なリーダーが立ち上がり、自らの中核的な脆弱性について率直なコミュニケーションを行う絶好の機会です。例えば、大企業のCEOが、すべての従業員とプロセスの行動を完全に把握することは不可能であるという事実などです。同様に、事業が成功しているときこそ、CEOは現在の強みの中に隠れた脆弱性について率直である必要があります。
脆弱性は誠実さの前提条件です。CEOが、何があっても自らの懐を肥やすことから離れ、実際に自ら痛みを伴うリスクを負うようになるまで、脆弱性は現実のものとはなりません。
私たちの三段階の脆弱性への挑戦は、誠実なリーダーシップに真剣に取り組む人にとっての出発点です。
