C-スイートへの到達、ひいてはCEOになることを目指す人は、その過程で確かな成果を上げ、リーダーシップを発揮し、人間関係の構築や従業員の福利といった事業の「ソフトな側面」を受け入れる感情的知性を備えていなければならない。エグゼクティブサーチ会社スペンサー・スチュアートのコンサルタントであり、著書『Crack the C-Suite Code: How Successful Leaders Make It to the Top』。
フランゴスは、以前の勤務先であるシスコでの仕事で最もよく知られている。同社でグローバル・エグゼクティブ人材部門の責任者を務めていた彼女は、2015年に当時のCEOジョン・チェンバースから、現会長兼CEOのチャールズ「チャック」・ロビンスへの移行を主導した。フランゴスによれば、CEOとしてチェンバースは社会により大きな影響を与えることを望み、また、シスコの従業員とその家族の生活に特別な関心を寄せ、困っている人を助けるために労を惜しまなかったという。トップの座に到達するため、ロビンスは「リープフロッグ・パス（蛙飛び型の昇進経路）」と呼ばれるものを利用し、いくつかの階層を飛び越えた。これは、フランゴスが役員室に到達した人々について特定した4つの道筋のひとつである。フランゴスによれば、頂点への道のりで支援を得ることは「指揮統制よりも協働や革新に関わるもの」だという。彼女はさらに、ウォートン校の経営学教授マイケル・ユーセム、同校のリーダーシップ・変革マネジメントセンターの所長でもある。
会話の編集済み書き起こしは以下のとおり。
マイケル・ユーセム: キャサンドラ、誰もがトップを目指したいと思っているのでしょうか？
キャサンドラ・フランゴス: 誰もがトップを目指すとは思いません。これは、すべての世代や組織のすべての階層に当てはまる考え方ではありません。明確な目標を本気で定めた人に特有のものです。
例えば、私がシスコで一緒に働いた一人の幹部は、[面接の際]、当時まだ若い個人貢献者だった彼が、「私の夢はCEOになることで、シスコでCEOになれたら最高です」と語りました。彼はそのとき、達成したいことをすぐに正確に分かっていたのです。他の人の場合は、時間とともに変化していきます。トップに近づくにつれて、組織全体への貢献をまさに望むようになるのです。
ユーセム: C-スイートに入ると、そして当然ながら最高経営責任者として役員室に移ると、報酬は大幅に増えます。しかし、人が中間管理職や上級管理職のレベルに達する頃には、私の見るところ、報酬を得ることよりも、物事を形作り、会社を別の方向へ導く機会のほうが重要になっています。この点について、あなたご自身はどう見ていますか？ しばらくの間、あなたはシスコで、同社のグローバル・エグゼクティブ人材を統括する立場にありました。長年務めたCEOジョン・チェンバースから、新たに就任した人物への移行において、重要な役割を果たしましたね。（2015年7月、チャック・ロビンスがジョン・チェンバースに代わってシスコのCEOに就任し、チェンバースは執行会長となり、2017年12月までその職にとどまりました。）シスコでの経験と、スペンサー・スチュアートでの経験、さらにそれ以外の場でのご自身の観察を踏まえると、役員室、少なくともC-スイートを目指そうと人を惹きつけるものは何でしょうか？
時代を超えて変わらないもの――それは、確実に素晴らしい成果を上げていることです。
フランゴス: ジョン・チェンバースを例にお話しします。ジョンは小さな目標を立てない人で、「テクノロジーを通じて世界を変革したい」と言っていました。彼はテクノロジーによって国や都市を変革するようなことを実際に成し遂げてきました。「あらゆるもののインターネット」のような概念も生み出しており、そのため彼の野心と戦略は、C-スイートが社会と世界により大きな影響を与えることにありました。彼は会社を導くことに加えて、人々の生活を改善することにも動機づけられていました。ですから彼はたとえば、「ここで働く人々の生活に変化をもたらしたい」と言っていたのです。
彼はシスコの全員を家族のように考えており、家族の深刻な健康問題がある人の一覧を毎日報告するよう求めていました。もし、あなたや家族にとって非常に近しい母親、父親、子ども、あるいは誰かが重い病気を患い、本当に助けを必要としている場合、彼はスタンフォード大学医療センターのCEOやマサチューセッツ総合病院のCEOに電話をかけ、「うちの社員がいます。その家族が助けを必要としています。その人たちの生活に変化をもたらしたいのです」と伝えたものです。ほかの例では、[従業員は]自分の部門や自分の職能分野だけでなく、会社の戦略により広く影響を与えることを目指しています。
ユーセム: 中間管理職から昇進し、ひょっとするとC-スイートを目指している人たちへのアドバイスとして、私がよく耳にすることをお伝えしましょう。高い地位を志すことは、多くの場合、遠い目標です。その道は険しく、途中には運や不運に左右される要素が数多くあります。以上のすべてに備えておく必要があります。そのため私は、「とにかく自分の仕事を本当にしっかりやりなさい。できる限りの力を尽くしなさい。遠くを見すぎず、今やるべきことをきちんと成し遂げなさい。それが、より長い道のりへと後押ししてくれるだろう」という言葉をよく聞いてきました。しかし、より短期的な使命は、今いる場所で非常に優れた仕事をすることでしょう。どう思われますか？
フランゴス: まさにそのとおりです。これには二つの答えがあります。一つは、今就いている仕事で常に成果を出すことです。この本の取材で話を聞いたあるCFOは、「現在の仕事で必ず成果を出していなければ、次の仕事の候補に挙がることは決してない」と語っていました。
しかし、C-スイートを目指す人たちは、自分のキャリアにおける次の二、三回の異動にも目を向けています。彼らは、たとえばCFOになれたら、と強く願っています。そのため、「優れたCFOになるための準備として、次に必要な経験は何だろう？」と常に考えています。あるいは、優れたCXOになるための準備です。それは目指すポジションによって異なりますが、同時に、未来がどこに向かっているかに関連した適切なスキルと経験を身につけることにもかかっています。
例えばマーケティングでは、私が話を聞いた最高マーケティング責任者の中には、どのようにしてC-スイートに到達したかについて、デジタルマーケティングの潮流に触れる人が何人もいました。彼らは、それを習得していなければ、取って代わられていただろうと語っていました。
ユーセム: キャサンドラ、「CXO」という言葉は、C-スイートにいるすべての人を指す総称として使われることが多いですね。最高マーケティング責任者、最高情報責任者、最高財務責任者、法務総責任者または最高法務責任者、そしてもちろん最高人事責任者も含まれます。今では「C-スイート」と呼ばれることの多いこの領域について、その全体像を少し教えていただけますか。何人くらいいるのでしょうか。互いに近いオフィスにいるのでしょうか。CEOとはどのように連携しているのでしょうか。そのレベルでは何が起きているのでしょうか。
フランゴス: 会社によって異なりますが、一般的に言えば、C-スイートはCEOに直接報告するトップチームです。多くの場合、それはCEOがこれをどのように管理したいかによります。たとえば、シスコがジョン・チェンバースからチャック・ロビンスに移行した際、チャックはよりフラットな組織構造を望みました。そして、C-スイートをより大きくしたいと考えました。これは、多くのCEOが、マーケティングや製品開発、テクノロジーなど、事業のさまざまな要所に直接的な影響力を持ち、直接的な関係を築こうとしている、C-スイートにおける傾向になりつつあります。ですから、実際に大きく変化しているのです。
ピーター・カペリ、[ウォートン校の経営学教授で、同校の人的資源センター所長でもある]がこの点を調査したところ、15年か20年ほど前には、CEOに直接報告する人数は6人だったという。現在では、CEOに直接報告する人数は約12～13人になっている。新任のCEOにとっては、管理すべき対象が非常に多く、会社の戦略をどのように形作り、組織をどのように前進させていくかを考えなければならないため、大きな負担です。
しかし、さまざまな機能部門に直接アクセスできることは、たとえば最高法務責任者と法務チームにとって、従来多くの場合その下に、たとえば最高執行責任者などの階層が置かれていたのと比べ、力を与えるものとなっています。最高執行責任者のポジションを置く企業の数は減少しています。かつては多くのエグゼクティブが目指した役割でした。[ある一つの調査]によれば、S&P 500企業のうち最高執行責任者を置いているのは30%にすぎません。
ユーセム: なぜこの機能や肩書きが消えつつあるのか、その理由を教えてください。
フランゴス: 多くの組織が直面している状況を考えると、事業部門に対して直接的な手綱を握る必要があるのだと思います。CEOは、自分と事業部門や各機能部門との間に階層があることを本当は望んでいません。最高執行責任者の位置づけは組織によってさまざまですが、より直接的な関係、直接的なアクセスを求めており、間に管理の階層を挟むことは望んでいないのです。
多くのCEOが、マーケティング、製品開発、テクノロジーなど、事業のさまざまな要所に対して直接的な影響力と直接的な関係を持つことを目指しています。
今もCOOの機能を置いている一部の企業は、後継者計画の試験場としてそれを活用することがあります。将来CEOの役割に適任となりうる候補者が数人いる場合、最高執行責任者は自然なポジションであり、より大きな影響力と責任を担わせたとき、その人物がどのような成果を出すかを試すことができるのです。
ユーセム: 「ここまで来させた方法では、そこまで連れて行ってはくれない」という言葉をよく耳にします。これまで、こうした非常に高い地位にいる人々を見て、一緒に仕事をし、時には配置してきたあなたから見て、C-スイートのひとつかふたつ下の階層からC-スイートへ進むために、マネジメントのスタイルやリーダーシップの方法として何が必要だと思いますか。
フランゴス: 会社によって異なりますが、いくつかの重要なテーマがあると感じています。一つは、より進歩的なリーダーシップのスタイルです。それは指揮統制よりも協働や革新を重視するものです。指揮統制型の環境で育った、あるいはそれが自分のリーダーシップスタイルだったという多くのリーダーは、それを手放さなければなりません。組織は確実により動的な組織構造を作り出しており、チームを導く方法も多様になっているからです。多くの組織にはバーチャルチームや点線報告の構造があり、確かにずっとダイナミックになっています。
もう一つは[側面として]、感情的知性、つまり人の複雑さや心理、そして人がどのように導かれ、どうすれば組織に最善を尽くせるかを理解することです。ここはリーダーが脱線しがちな分野の一つで、マネジメントのハードな側面とソフトな側面の両方を十分に考えていないことがよく見られます。
もう一つは、C-スイートに昇進するとき、自尊心が大きすぎてはいけないということです。取材したエグゼクティブの多くに、「組織の中で見ていて、どんな要因が他の人を軌道から外したのか」と尋ねてきました。多くの人が、「C-スイート入り目前だったのに、自尊心が強すぎた人がいた。誰もその人に共感できず、すべてが自分中心だったので、誰も一緒に働きたがらなかった」と語りました。ですから、それは多くのエグゼクティブにとって脱線の要因になることが多いのです。
ユーセム: C-スイートの人たちにインタビューした際に耳にしたことと合致するかどうか、確認してください。会社や組織を全体として考えられることは不可欠です。たとえば、製造、特定の製品分野、あるいは最高マーケティング責任者として特定の責任を担っている場合でも、C-スイートに入ったら、自分の機能や特定の責任と、企業全体の両方を考える必要があるのです。
フランゴス: 多くの人がそれについて語りました。C-スイートに到達すると、会社全体の立場に立つことができ、自分の[特定の]機能は二次的なものになる。それは彼らにとって刺激的な転換だったと。私はいつも、全社会議([全体会議])で発表しているエグゼクティブや、報道関係者と話しているさまざまなエグゼクティブに注目しています。私がよく感心するのは、その人がどの機能の出身なのか本当に分からないときです。それは成功したC-スイートのエグゼクティブの良い兆候です。
最高執行責任者のポジションを置く企業の数は減少しています。かつては、多くのエグゼクティブが目指した役割でした。
私たちの最高人事責任者を見ていたことを覚えていますが、多くの人が「彼女がどの部署にいるのか分からない。エンジニアリングについてとても上手に話せるから、製品開発の一員なのだろうか？ それとも、雇用ブランディングやデジタルマーケティングがもたらすプラットフォームを理解しているから、マーケティングにいるのだろうか？」と言っていました。どの機能に属しているのか分からないと言われるのは、最高の褒め言葉です。
ユーセム: このように考えている人に、どんなアドバイスをしますか。マーケティングに非常に長けていて、その分野から昇進してきた人がいるとします。C-スイート入りが目前で、1株当たり利益や会計手法、製品製造についても詳しくなければならない状況です。ほぼすべてに精通しておく必要があると予想されるなかで、C-スイート入りを目指す人にどんなヒントがありますか。
フランゴス: 自尊心を脇に置き、一歩引いて、その機能の専門性を持つ人々から学ぶことが一つのアドバイスです。エンジニアや営業責任者、あるいは教授など、業界に応じた誰かの一日を過ごしてみてください。自尊心が[強すぎる]人は、それをしたがらない傾向があります。それは自分の専門性や地位を脇に置くことになるからです。それでも、そうしたことを行い、事業について語る際にずっと雄弁に[なる]エグゼクティブを見かけることは、よくあります。
ユーセム: あなたは著書の中で、人生は直線的ではないという興味深い主張をしていますね。頂点へと続く唯一の道はありません。あなたは、C-スイートへの四つの「中核的な道筋」を[特定して]います。すなわち、「勤続型エグゼクティブ」、「フリーエージェント」、「リープフロッグ型リーダー」、そして「創業者」です。その四つの道筋について、それぞれどう違うのか、そして将来どこかの段階まで昇っていきたいと考えている人にどんな助言をするのか、教えてください。
フランゴス: これらの道筋は、業界や機能を問わず共通しています。勤続型の道は分かりやすいもので、会社の中で成長し、長く在籍し、さまざまな役職を経て昇進していくものです。ある役職に就くまでにさまざまな機能部門をジグザグに渡り歩いたかもしれませんが、キャリア全体がその会社によって築かれているのです。これは会社を心から愛している必要がある例です。ですから、今の会社に残り、勤続型エグゼクティブとして頂点に到達しようと考えているなら、ある程度の忍耐が必要だということを知っておいてください。
勤続型の道を歩んでいる、話を聞いた多くのエグゼクティブは、確かに会社を辞めることを考え、「ここでは決して頂点には届かないだろう」と感じた瞬間があったと語りました。[しかし]彼らは目標を達成するために粘り強く取り組んでいました。多くの人が、同じ会社に在籍してきたものの、会社が時間とともに大きく変わったため、三つか四つの異なる会社に属しているように感じたと語りました。ですから、その道を歩むなら、本当に会社を愛している必要があるのです。
二つ目の道、フリーエージェントは、組織内である程度の地位に達し、頂点を目指したいと思っているものの、行く手を阻むものがある場合です。一つは、頂点への道筋が見えないこと、二つ目は、あなたが夢見るポジションにすでに後継者候補がいるかもしれないことです。あるいは、会社への愛着が薄れてしまった場合もあります。ここは多くのリーダーにとって重要な決断の局面であり、「いつ転職して、別の会社でトップのエグゼクティブになるのが適切な時期だろうか」と考えなければなりません。
スペンサー・スチュアートでは、こうした判断を支援することに多くの時間を費やしています。なぜなら、彼らは揺らぎやすい立場にあり、次のキャリアの一手を考えているからです。多くは中間管理職から、より小さな組織でトップの座に就いた人たちです。大企業から小規模企業への移動はよく見られます。結果として、会社の戦略を指揮する立場で非常に満足している人が多いのです。彼らは新しい文化や新しい環境を学ぶという挑戦をしていますが、それは確かに勤続型の道よりリスクの高いものです。
私がよく感心するのは、その人がどの機能の出身なのか本当に分からないときで、それは成功したC-スイートのエグゼクティブの良い兆候です。
三つ目は創業者の[道筋]です。大企業に在籍していた起業家が、理由はどうであれ、自分の会社を立ち上げたいという情熱を持っている場合です。たとえば、エイミー・チャンはグーグルでほぼトップの座に達していましたが、非常に情熱を注げるアイデアがありました。そこで彼女はグーグルを去り、[Accompanyという]会社を立ち上げました。これは、エグゼクティブが情報やテクノロジーの活用に備えるのを支援する分野で最先端の企業です。難しい面もありますが、それは彼女がこの業界で満たしたいと考えた、未充足のニーズなのです。
ほかの創業者たちは、[それが]リスクの高い道だと語りました。挑戦するには、ある程度の安定や財政的な裏付けが必要です。アイデアの有効性を証明しようとしている間、財務面での利益はどうしても緩やかになるからです。しかし、この道は大きく報われることもあれば、成功しないこともあります。ですから、この道では失敗を受け入れる覚悟も必要です。
リープフロッグ型の道は、ちょっとした潮流になりつつあります。BCG（ボストン コンサルティング グループ）は、シスコがCEO交代を経た際にこれについて調査を行いました。これは、チャック・ロビンスがCEOの職に就くために、いくつかの階層を飛び越えた道筋です。
これは自分でコントロールできる部分は多くありません。「上司を飛び越えよう。階層を何段か一気に上がろう」と狙って決められるものではないからです。しかし、自分でコントロールできるのは、事業のさまざまな部分を学ぶ意欲や、大きな可能性を示すことです。
私たちはCEO候補者の潜在能力を測定し、チャック・ロビンスには大きな可能性があることが分かりました。私たちは彼がトップの職に就く姿を想像できました。多くは関係構築が求められるものであり、取締役会と良好な関係を築いておく必要があります。彼はそれを実行しました。
もう一つの側面は、誰かを、あるいはいくつかの階層を飛び越えようとするなら、フォロワーシップが不可欠だということです。リープフロッグ型リーダーになるなら、組織全体があなたを支持している必要があります。従業員、エグゼクティブ、顧客から「ええ、確かにこの人がこの役職にふさわしいと思います」と言ってもらえるような支持が必要だからです。いくつかの階層、あるいは一つの階層を飛び越えたのに、フォロワーシップがほとんどなければ、その先の仕事はずっと困難になります。
ユーセム: C-スイートで、最高経営責任者になるチャンスを得るために必要とされるリーダーシップや学びについて、どうお考えですか。
フランゴス: 自分自身を再定義する意欲と、会社を再定義する意欲を持つことです。同時に、会社の伝統や文化的特性、そして顧客との関わり方を尊重することも大切です。しかし、会社にとって次の10年の正解が一つであるとは限らないため、再定義する意欲も必要です。それにはかなりのリスクを伴います。
もう一つは、ただ耐え抜く力です。非常に困難な仕事なので、多くのCEOが担う高いプレッシャーのかかる仕事に耐えるレジリエンスと持久力を持つことは非常に重要です。そして、先ほど述べたように、[事業のハードな側面とソフトな側面の両方を、心から理解し、評価できている必要があります]。
ユーセム: C-スイートには到達しないかもしれないが、個人として成功を収め、かつ昇進していく会社で変化をもたらしたいと考えている人には、どんなアドバイスをしますか。
フランゴス: どの役割にあっても、常に変化をもたらし続けることです。今いる仕事で[成果]を出し、影響力を発揮するとともに、組織全体にわたる関係を築くことを必ず心がけてください。上司と良好な関係を持つだけではもはや十分ではありません。組織の上位者、同僚、そして部下がいる場合はその人たちとも、良好な関係を築く必要があります。昇進していく多くのエグゼクティブは、社内の360度の関係を受け入れる方法を見つけていました。
