初めてCEOに就任した人の多くは、安全策を取る傾向がある。しかし、それは間違いかもしれない。成功するCEOは、会社の業績や企業文化、従業員のエンゲージメントに注力し、最前線にいる全員が顧客に応えるよう動機づけられる状態をつくる。イリノイ州レイクフォレストを拠点に、特殊な流体制御システムと部品、消防・安全製品を製造するIDEXのCEO、アンドリュー・シルバーネイルを支えた洞察の一部が、これらだった。
シルバーネイルは、共著者のエレナ・リトキナ・ボテロ、そしてKnowledge@Whartonとの対談で、こうした教訓を語った。『The CEO Next Door』、そしてKnowledge@Whartonとの対談で、こうした教訓を語った。シルバーネイルは本書で取り上げられたリーダーの一人だ。対談の抜粋を以下に紹介する。（ページ上部のプレーヤーから、対談のポッドキャスト全編を聴くことができる。）
Knowledge@Wharton：エレナ、約1年前にあなたのCEO Genome Projectに関する研究について話した際、優れたリーダーを特徴づける4つの行動を教えてくれました。著書『The CEO Next Door』では、その行動と、さらに多くのことを取り上げています。本の内容と、アンディがその原則を体現するリーダーだと考える理由を教えていただけますか。
エレナ・リトキナ・ボテロ：本書では、リーダーシップの聖杯ともいえる問い、つまり誰が、なぜ、どのようにトップに上り詰めるのか、そしてトップで成功するには何が必要なのかに、21世紀の分析手法を適用しようとしました。間近で詳しく評価した17,000人のリーダーのデータベースから2,600人を抽出し、さらに約100人のCEOに追跡インタビューを行い、トップに上り詰め、そこで成功するために何が必要なのか、そのパターンを調べました。
意外だったのは、CEOの70%がキャリアをスタートした時点でも、キャリアの途中でも、CEOになるつもりはなかったことです。その役職が現実的に手の届く範囲に入って初めて、キャリア上の目標として意味を持つようになりました。
こうしたCEOは、並外れた成果を上げ、その成果に注目を集めるという両立を見事に果たしています。アンディほど、その両面を極めた人はほとんどいません。IDEXの株価チャートを見ると……株価を急上昇させたCEOであることは、本人にとって誇りであり、特権でもあったと思います。彼が指揮を執った2011年[8月]には株価は40ドル台を[わずかに下回って]いましたが、今では140ドルです（2018年2月26日時点）。
「ビジネスが好きなのは、人に関わるものだからだと気づきました。結局のところ、すべては人に関わることでした。」―アンドリュー・シルバーネイル
Knowledge@Wharton：アンディ、IDEXでの成果と、それによってどのように注目を集めたのかについて、ぜひ伺いたいと思います。エレナが話していた立場に至るまでのリーダーとしての歩みと、その転機となった出来事も教えてください。メイン州の小さな町で育ったそうですね。そもそもビジネスの道に進むつもりはありましたか。
アンドリュー・シルバーネイル：私はメイン州の小さな町で育ちました。父はソーシャルワーカーでした。4人兄弟の末っ子で、母は私が幼いころに亡くなったため、ソーシャルワーカーだった父が男の子4人を育てました。想像できると思いますが、荒っぽい環境でした。7歳か8歳のときに製紙工場の町へ引っ越しました。私が知っていたビジネスといえば、工場、つまり製紙工場でした。そして、そこで働く人たちは機械を扱う人たちだと知っていました。
ただ、私の考えはビジネスに進むこととはまったく関係ありませんでした。医師になるつもりで大学に進みました。祖父が医師で、心から尊敬していたからです。化学の2学期目に、自分は医師に向いていないと気づきました。人生で何をしたいのか、自分と向き合って考えました。答えが出るまでにはかなり時間がかかりました。
偶然、友人の紹介でシカゴの家族経営企業マクリーン・フォッグ（友人の両親が経営）でインターンをすることになりました。それから30年たった今、私はその会社の取締役を務めています。ビジネスが好きなのは、人に関わるものだからだと気づきました。今思えば、私はとても高給なソーシャルワーカーにすぎず、ある意味、父の仕事をそのまま受け継いでいるのです。
大学を卒業して最初に就いた本格的な仕事は、フィデリティ・インベストメンツの株式アナリストでした。しかし早い段階で、投資家には向いていないと気づきました。いわば傍観者として報告するのではなく、現場の一員になりたかったのです。いくつかの経験を経てビジネススクールに戻り、ワシントンD.C.を拠点に産業、医療、消費者向け製品を製造するダナハーでインターンをしました。ダナハーで目にしたのは、プロセスと人を組み合わせた興味深い取り組みで、実に素晴らしいものでした。数年間ダナハーで働き、その後、率直に言えば、いくつかの判断を誤りました。名前は出しませんが、ある会社に移ったのです。それは失敗でした。人間関係も企業文化も大きな課題で、自分に合いませんでした。
その後、ダナハーの元CEOに誘われました。彼は引退しており、私はプライベートエクイティの支援を受ける企業に採用され、事業部門の社長に就任しました。大きな成果を上げ、最終的にその事業を別のプライベートエクイティ企業に売却しました。しかし、私と上司（会長ではありません）は初日からうまくいきませんでした。まったく気が合わなかったのです。最終的に、厳しい別れとなりました。つらい経験でした。率直に言えば、私は解雇されました。それは楽しいことではありませんでした。人生でとても苦しい時期でした。そのときにIDEXに移りました。
Knowledge@Wharton：メイン州でソーシャルワーカーの父親のもとに育ったというお話を受けて、エレナに伺います。CEOと聞いて多くの人が思い描く典型的な経歴とは、アンディの歩みは違うと感じました。本書に登場するCEOの中で、こうした経歴はどのくらい一般的ですか。恵まれた環境で育つことは、必ずリーダーシップにつながるのでしょうか。
「成功した人を見ると、何の障害もなくトップに上り詰め、成功を重ね、キャリアの選択も一つひとつ慎重に計画されていたと思いがちです。」―エレナ・ボテロ
ボテロ：[アンディが]今話してくれたのは、私たちの多くが想像するような物語ではありません。まさにそれが、私たちをデータの掘り下げへと向かわせた大きな理由です。実際には、この物語は私たちが思うよりもよくあるものです。今のお話の多くは、私たちの研究内容と重なります。誰もが耳にするよくある助言の一つは、有力なメンターを見つけるべきだということです。あなたについて少し調べたところ、そうしたメンターが何人かいたようですね。
データを見ると、出世する人、そして選ばれる可能性が高い人は、有力なメンターがいるから目立つとは限りません。キャリアの初期や人生の早い段階、ときには学生時代から、ほかの人のメンターになっているのです。
あなたを本書で取り上げた理由の一つは、自分の失敗について率直に、包み隠さず、思慮深く語ってくれたことです。成功した人を見ると、何の障害もなくトップに上り詰め、成功を重ね、キャリアの選択も一つひとつ慎重に計画されていたと思いがちです。成功するCEOやトップの座を目指す機会を得る人の違いは、失敗しないことでも、他の人より失敗が少ないことでもありません。失敗をどう経験し、どう受け止め、そこからどう学ぶかです。本書では、こうした失敗を「大失敗」と呼んでいます。
さらに調べて、「きっと彼らのキャリアは急落したに違いない」と考えました。しかし、長期的な成功と失敗を分けるのは、失敗の有無ではなく、失敗をどう受け止め、どう対処するかだと分かり、驚きました。経験を「失敗」という言葉で表すCEOは、事実を淡々と率直に話し、それを学びの機会と捉えるCEOに比べて、成功度が半分でした。
シルバーネイル：育成し、責任ある立場に就けたいリーダーを考えるとき、人生で深刻な困難に直面した経験があることは非常に重要です。それはスポーツかもしれないし、家庭でのことかもしれないし、仕事のある時期に起きたことかもしれません。このレベルに達すると、20年前なら対処不可能だと思ったようなことが毎日起きます。それでも今日、それに対処しなければなりません。だから、粘り強さや気概は非常に大切な資質です。そして、それは身につけられる資質です。経験を通じて身につきます。私たちは、困難を乗り越えてきた人を探します。それは成功にとって非常に重要な要素だからです。
透明性と率直さ
ボテロ：私が一緒に仕事をしている取締役の一人は、「一度も失敗したことのないCEOほど危険なものはない」と言っていました。
シルバーネイル：まったくその通りです。人を面接するとき……うまくいかなかったことについて、透明性を持って率直に話す人を探します。それは、その人の人格形成にとっても、成功する可能性にとっても重要なことです。
ボテロ：あなたが[ある]経験を語る中で印象に残ったのは……最初に気にしていたのが「どうすれば面目を保てるか」ではなく、正しいことをしたいという点だったことです。あなたのチームに報奨金を払いたい取締役会に「いや、満額を受け取るべきではありません」と伝え、満額を受け取れると思っていたチームには「実際には、そこまで良い内容ではありません」と伝えたのですね。あえて言えば、自分の身を守ることより、他の人にとって正しいことをするのが第一だったからこそ、失敗を乗り越えられたのかもしれません。
シルバーネイル：大切な指摘です。誤解のないように言うと、報酬についてそれほど白黒がはっきりしていたわけではありません。受け取るべきかどうか、大きな疑問があったのです。株主に対して、約束した成果を出せませんでした。自分たち自身に対しても、約束を果たせませんでした……。
それは歓迎されない判断でした。しかし、特にリーダーとして深刻な困難に直面したとき、最初の反応が自己保身なら、その姿勢は組織全体にあっという間に広がります。最初の反応が事実を見て、根本原因を分析し、「何を学んだのか。この情報をどう生かせば、組織として成長できるのか」と考えることであれば、それが決定的に重要です。
「経験を『失敗』という言葉で表すCEOは、事実を淡々と率直に話し、それを学びの機会と捉えるCEOに比べて、成功度が半分でした。」―エレナ・ボテロ
適切な企業文化
Knowledge@Wharton：冒頭で、キャリアの選択がうまくいかなかったことがいくつかあったとおっしゃいました。そうした経験から何を学びましたか。有害な企業文化の中で働くことについて、何を学びましたか。
シルバーネイル：私がいた環境は自分にとって有害だったと言うとき、それはあくまで個人的なことです。他の人にとっては、まったく[有害]ではなかったかもしれません。そこから学ぶ上で大切なのは、自分自身をよく理解し、誰と一緒に働くかを知ることです。周囲のあらゆる人、つまり360度の範囲で、人々や企業文化は本来の自分に合っているでしょうか。自分らしくない状況にいると摩擦が生じ、そこで暮らすことが不可能なほどの状況になります。ですから、自分と価値観の合う人々に囲まれることが一つの答えです。
リーダーとしては、どんな文化をつくりたいのかを考え、それを明確に示すことです。そうすれば、人々はその文化に賛同するか、離れるかを選べますし、どんな文化なのかも理解できます。
安全策を取ること、そしてデスループ
Knowledge@Wharton：エレナ、アンディが話したこと、特にチームの一員となる人々に全方位で囲まれることについて、CEOがチームを率いて成功する能力に関して、あなたの研究で何が分かりましたか。
ボテロ：分析で分かった興味深い発見の一つは……CEOに就任したばかりの人は……取締役会のことを本当に心配するという点です。CEOになるまでには、優れたゼネラルマネジャーとして成果を上げ、人を管理する方法も知っているはずです。ところが今度は、こうした人々（取締役会）が、あなたが職にとどまれるかどうかや報酬を決めます。取締役会を気にかけるのはごく自然なことです。
事後分析を行ったところ、CEOの過ちの75%、特に重大な過ちや成否を分ける過ちは、すべて人に関わることだと分かりました。私たちには理解できませんでした。[ある人が言ったように]、あなたを破滅させるのは知らないことではありません。知っていると思い込んでいるが、実際はそうではないことなのです。
CEOに就任する時点でできると思っていることが、なぜ逆に問題を引き起こすのか、その理由を探るために少し時間をかけました。理由の一つは、新たなリーダーの役割という重圧にさらされ、大きな機会であり課題でもある役割に踏み出すとき、私たちは安全策を取ろうとする傾向があることです。その結果、自分に似た人を採用し、前の仕事で忠誠を尽くし成果を上げた人を連れてくるなど、安全だと思う行動を取ります。
それは最も危険な行動であることが分かっています。キャリアの選択でも、大きなリーダー職を切り盛りする際でも、安全策を取ることは、時として最も危険な行動です。
Knowledge@Wharton：エレナの話を聞いて、知識の反対は無知ではなく、知っているという錯覚だという言葉を思い出しました。エレナの話に戻りますが、アンディ、取締役会との関係をどのように築いてきましたか。あなたの経験から他のCEOが学べることは何でしょうか。
シルバーネイル：エレナの意見に賛成です。この仕事に就くと、取締役会に関していくつか問題があります。上場企業であれば、投資家も同じように考えられます。取締役会や投資家と接したことはあっても、彼らを管理する必要はなかったという人が多いでしょう。つまり、分からないことだらけの大きな領域に足を踏み入れ、膨大な時間を取られるのです。
「何もせず、人々に実行を任せ、戦略が自然に形づくられ、人々がそれを発展させる段階になると、自分が考えたものとは違うかもしれません。そしてたいていは、そちらのほうがずっと優れています。」―アンドリュー・シルバーネイル
その結果、事業の成果を実際に生み出す人々が犠牲になります。デスループが始まるのです。事業業績が落ち込み、それによって取締役会をさらに管理するようになり、投資家もさらに管理するようになる。人々が陥るのを目にする、ひどい悪循環です。
一つには、取締役会との認識を一致させておく必要があります。それは仕事に就く前から始まります。私がCEOに就任したとき、取締役会は素晴らしい贈り物をくれました。私に対して取締役会を代表するスポークスパーソンを一人にすると決めたのです。その人は私のメンターでもありました。おかげで、非常に広範な話し合いをする必要がありませんでした。話し合いの範囲を絞ることができました。振り返れば、それは私にとって計り知れない贈り物でした。率直に言って、エレナが言った落とし穴にはまっていたかもしれないからです。
デスサイクルの反対側にあるのが、業績向上のサイクルです。業績が好調であれば、人々との関係を築き、その人たちとの信頼を日頃から積み重ねることがずっと容易になります。取締役会や投資家と定期的に話をします。最高の瞬間や、飛び抜けて素晴らしい瞬間だけでも、破綻したときだけでもなく、常に対話を続けるのです。
私が業績と言うときには、株価とその基盤となる財務実績を意味します。そして、それ以上に重要なのは、人々のパフォーマンス、築いている企業文化、従業員のエンゲージメントです。それらが、深く長続きする関係の構築を可能にします。
手放すこと
Knowledge@Wharton：[2011年8月にCEOに就任した時]、40歳未満だったとおっしゃいました。CEOになった当初から、リーダーシップに対する見方はどう変化しましたか。その役割に慣れるにつれ、考え方も変わりましたか。
シルバーネイル：私の場合、当初は深く関与し、現場に密着することへの強い切迫感がありました……最初の数年が成否を分けると、本能的に分かっていたからです。
[現場に]深く関与していると、試行錯誤を繰り返します。企業全体の経営をまだ経験していないため、多くの失敗をし、そのたびに方針を変えなければなりません。やがて、舵を何度も前後に動かさないほうが、船はずっとよく進むと分かります。私にとって成熟への第一歩は、「舵を安定させ、風に任せて進む。動かす必要があるときは一度だけ動かせばいい。何度も行き来させる必要はない」と気づくことでした。
ここ数年、私が学んでいるのは、さらに手放すことです。舵を握る必要さえないと気づくことです。本当の仕事は、水平線を見てどう進むかを考え、そのための人材を周囲にそろえることです。次の段階は船を降りることです。
ボテロ：ええ、それが一番難しいことが多いですよね。
シルバーネイル：これは成熟の過程です。奇妙に聞こえるでしょうが、その大きな部分を占めるのは、静かに座っている方法を学ぶことです。何もしない方法を学ぶのです。実に難しいことです。この仕事に就いた人は皆、何かをすることでその地位を得てきたからです。何もせず、人々に実行を任せ、戦略が自然に形づくられ、人々がそれを発展させる段階になると、自分が考えたものとは違うかもしれません。そしてたいていは、そちらのほうがずっと優れています。
Knowledge@Wharton：エレナ、あなたの研究で、じっとしていることを学んだ他のCEOにも出会いましたか。沈黙と静けさには力があります。
ボテロ：少し前、私たちのチームは、Allied WasteのCEOとして成功を収め（2005～2008年）、現在は多くの上場企業の取締役を務めるジョン・ジルマーの経営会議に出席しました。彼の株価チャートも同様に急上昇しています。会議を仕切り、強い存在感を示すのだろうと私たちは予想していました。しかし彼は会議の間、ほとんど何も言いませんでした。私たちは「なるほど、これが優れたリーダーシップなのだ」と思いました。強いチームを築くと、人生で最も難しい仕事は、じっとしていて、チームに任せることかもしれないという先ほどの指摘に通じます。
「キャリアの選択でも、大きなリーダー職を切り盛りする際でも、安全策を取ることは、時として最も危険な行動です。」―エレナ・ボテロ
自分が短距離走者だと気づいていたかどうか分かりません。フットボール選手だったことは知っていたでしょうが、アンディ、自分が短距離走者だと分かっていましたか。
シルバーネイル：いいえ、違います。私が走るところを見たことがないでしょう。[笑い]
ボテロ：平均より早くCEOになった人々を分析しました。CEOになるだけでも十分難しいのに、40歳で就任するのは非常に珍しいことです。そこで、彼らのキャリア選択はどのようなものだったのか、学歴や職歴がものを言ったのか、特別なカリスマ性があったのか、成功の秘訣は何かを調べることにしました。
よくある要因を調べました。確かに、短期間でCEOになった人々の約4分の1は、名門MBAを取得していました。驚いたのは、その97%が3つのうちいずれかを実践していたと分かったことです。4分の1は一流のMBAを取得していました。その97%の人々に「キャリアの飛躍台」という名をつけました。キャリアの飛躍台とは、その時点ではトップへの道に見えなかったかもしれないリスクのあるキャリア選択です。アンディがダナハーから横道にそれたような選択も、後から振り返ると、4つのリーダーシップ行動を身につけ、成果を上げて注目を集める上で、重要な道筋となっていました。
たとえば、飛躍台の一つは「小さく始めて大きく伸ばす」ことです。短期間でCEOになった人の60%は、ダナハーのような大企業から、あるいは優良企業から離れました。社内で同様の異動をした人もいたでしょう。こうした選択をした人は、短期間でCEOになった人の60%に上りました。
Knowledge@Wharton：「キャリアの飛躍台」という考え方に興味を引かれました。アンディ、エレナが言うようなキャリアの飛躍台となる経験はありましたか。あったとすれば、どんな経験で、そこから他の人が学べることは何でしょうか。
シルバーネイル：おそらく最初の経験は、初めてゼネラルマネジャーになったことです。ダナハーにいた28歳のとき、複数の事業を統合するプラットフォームの構築に関わっていました。ある事業を引き受ける機会を与えられましたが、その事業を閉鎖しなければなりませんでした。うまく進んでいない閉鎖の現場に入り、事業をニューヨークからコロラドへ移し、チーム全体を一から作り上げて体制を整えなければなりませんでした。
あれはまさに飛躍台でした。想像できる限りの重圧を受けながら、非常に短い期間でゼネラルマネジャーの仕事のあらゆる側面を理解しなければなりませんでした。
CEOを目指す人への助言
Knowledge@Wharton：エレナ、本書の研究を踏まえて、ささやかな形でリーダーを目指し、最終的にはCEOになりたいと考えている若い人に、何か助言はありますか。
ボテロ：一つ目は、今やりたいことが分からなくても心配しないことです。アンディもその年齢のときには分かっていませんでしたが、これほどの道のりを歩んできました。10年、20年、30年先の未来に何が待ち受けているのかを知るのに苦労した人は多いでしょう。率直に言って、完璧に設計したキャリア計画を立てても、紙に書いた瞬間に時代遅れになります。二つ目は、今日の対談で印象に残ったことですが、安全策を取ることが、時として最も危険な行動になり得るということです。
Knowledge@Wharton：アンディにも同じ質問をしたいと思いますが、先ほど話された、CEOとソーシャルワーカーの類似点にも戻りたいと思います。
シルバーネイル私は、あらゆる組織は人々が存在し、成長するからこそ存在し、発展するのだという、非常に強く根深い信念を持っています。人々、つまり一人ひとりが存在し、成長し、そしてチームが存在し、成長するのです。優れたリーダーであるなら、個人とチームが存在し、成長できる環境を整えることがあなたの仕事です。
私の仕事は、さまざまな意味で、人々が成長できるよう障壁を取り除き、機会を生み出すことに尽きます。IDEXは今、歴史における非常に重要な局面にあり、現場の従業員の関与をいかに大幅に高め、従業員全体の完全な参画へと向かうかを深く考えています。
つまり、中間管理職にいる人たちは、顧客を最前線で働く人だと考えます。そしてゼネラルマネジャーたちは、顧客をその二段階先にいる人たちだと考えます。最終的に私のところにたどり着きますが、私の仕事は、自分が顧客ではないと確かめることです。多くの大組織では、そうなってしまいます。CEOや取締役会、投資家が顧客になってしまうのです。彼らは顧客ではありません。顧客は顧客です。組織は人々の成長を助けるために存在します。そして、顧客を第一に考える姿勢を事業の最前線にまで広げるのです。
ソーシャルワーカーについて考えると、父の仕事を思い出します。父は長年、ペノブスコット・インディアン居留地で働いていました。非常に厳しい環境でした。父の仕事は、幼い子どもたちが成長できるよう支え、その家族が幼い子どもたちの成長を支えられるよう助け、ペノブスコット・インディアン・ネーションを支援することでした。［私の仕事も］多くの点でまったく同じです。
