特殊化学品メーカー、ローム・アンド・ハースの元CEOであるラジ・グプタは、若い頃にインドから米国へ渡ったとき、手元にあったのはわずか8ドルだった。40年以上にわたりローム・アンド・ハースに勤めたキャリアの中で、グプタは世界各地で働き、指導的な地位へと昇進した。「自分が働く適切な組織を選び、そこで自分の可能性を発揮する公正な機会が得られると信じること。この二つがそろえば、私たちの多くにとって可能性は無限に広がると思います」とグプタは語る。
Knowledge@Whartonおよびマイケル・ユシーム（ウォートン・リーダーシップ・アンド・チェンジ・マネジメント・センター所長）との対談で、グプタは自身の著書『Eight Dollars and a Dream: My American Journey』について語る。同書は、シド・ヘイブリー（Havely Consulting社長）と共著したものだ。
対談を編集した transcript を以下に掲載する。
Knowledge@Wharton：ラジ、この本を書こうと思ったきっかけは何ですか。
グプタ：娘が2人いて、結婚したのは遅めでした。その後、2、3年の間に孫が3人誕生しました。ある日、娘たちが2人とも突然やって来て、こう言ったのです。「お父さん、私たちは世界各地で興味深い人生を送ってきたし、この子たちはまだ幼い。子どもたちが10代になる頃、お父さんがどんな状態か分からないから、家族の歴史を記録してくれない？」それで、家族の歴史を書くことからこのプロジェクトが始まりました。
22歳になり、米国に来た経緯を振り返るようになると、米国での成長、家族を育てたこと、仕事で自分の立ち位置を見つけたことを切り分けるのが難しくなりました。そこから、英国やフランス、アジアで暮らしたこと、娘たちを育てたこと、異なる文化の中で暮らし、さまざまな人々と関わったことへと話が広がりました。職業上の経験、個人としての歩み、家族の生活が一つに織り合わさったものになったのです。
取り組み始めると、自分だけで物語を語るのでは不十分だと分かりました。そこで、この本に別の側面を加えました。人生のさまざまな時期に私と関わった人々、メンター、筆頭独立取締役のサンディ・ムース、前任者たち、取締役会の同僚ジャック・クロール、そして何より、娘たちと妻自身に語ってもらうことにしたのです。そこにはまったく脚色がありませんでした。実際、彼らの話を聞くことは、私にとっても大きな気づきになりました。こうして家族史として始まったものが、皆さんが今手にするような本へと発展しました。読者は誰なのかを考えたとき、個人の人生の物語なのか、ビジネス書なのか、それとも別の何かなのか、実ははっきりしていませんでした。ですから、インドで育った子ども時代から大人になってからの人生、そしてもちろん退職後まで、実際に生きてきた人生をそのまま描いた物語と言えるでしょう。
ユシーム：本書では、あなたが歩んできた人生の道筋を説得力豊かに描いています。今お話しされた個人的な側面は、出会った多くの人々、あなたという人間に影響を与えた人々の結果であり、もちろんご両親に始まります。そして職業上の側面では、ビジネスや経営のキャリアに乗り出し、やがてリーダーシップを担い、ローム・アンド・ハースのCEOになった経緯が描かれています。あなたの人格を形作り、ローム・アンド・ハースを率いる際に必要とされた人物像にも影響を与えた人を、個人的な面でも職業的な面でも、特に影響力のあった人から何人か挙げていただけますか。
グプタ：まず両親について話しましょう。私にとって、母も父もそれぞれ独自の形で大きな影響を与えてくれました。1944年から1951年の間に生まれた私たち6人に対してです。その家庭で育って得たものは二つあります。実際、それは当時のインドでは反主流の考え方でした。
一つは、正直に生きることです。父は土木技師で、ダムや橋、運河を造っていました。当時は賄賂が広くまかり通っていましたが、父は生涯、1ルピーたりとも賄賂を受け取りませんでした。もう一つ、私にとって反主流だったのは、社会でどのような地位にあるかにかかわらず、誰もが尊重されるべきだということです。上の立場の人も、給仕や清掃員、運転手も、［両親は］誰に対しても敬意をもって接しました。
この二つは生涯、私の中に残っています。そして三つ目に、特に母から受け継いだのは、懸命に、そして誠実に働かなければならないという考えです。結果として生じることを除けば、その結果は自分ではどうにもできません。こうしたことが、私の家族や両親に由来するものだと思います。
大人になってからは、ローム・アンド・ハースのような組織で40年近く働けたのは、本当に幸運だったと思います。そこは真の実力主義でした。出身地や生い立ち、英語の話し方にかかわらず、家族の一員であるように感じ、対等に扱われました。貢献する機会も平等でした。1970年代後半から1980年代前半に英国で働く機会を得たこと自体、当時としては珍しい経験でした。その後、フランスへ移り、再び英国に戻り、さらにアジアで5年間暮らしました。会社が与えてくれた機会は、まったく信じられないほどでした。
そのキャリアの中で、ローム・アンド・ハースには私を形作り、私自身以上に私を信じてくれた重要な人物が3、4人いました。1人は、私を採用したCFOのフレッド・シェイファーです。次に、私の前任者が2人います。私の前に10年間CEOを務めたラリー・ウィルソンと、その前に20年間、同社初の一族以外のCEOを務めたヴィンセント・グレゴリーです。この人たちは私に本当に大きな影響を与えました。最後は、ローム・アンド・ハースで欧州事業を統括したギリシャ人のバジル・ヴァシリウです。個性的な人物でした。この4人は、私の信念を形作るうえで計り知れない影響を与えました。
ユシーム：彼らのうちの誰かから学んだことで、あなた自身や仕事のスタイルに長く影響しているものを一つ挙げるとしたら、何でしょうか。
グプタ：実践したいと思ったことも学びましたし、特にまねしたいとは思わなかったことも学びました。良い面も悪い面も学ぶのです。ラリー・ウィルソンからは、ストレス下でも冷静さと落ち着きを保つことを学びました。また、よく人の話を聞く方法や、常に責任者として振る舞うことも学びました。これらは私のキャリアにとても役立ったと思います。
ヴァシリウは闘士というか、街頭で戦うような人で、とても頭が切れる一方、常に議論を呼ぶ人物でした。彼からは、優れたアイデアを持つだけでなく、それをどう提示すれば最も効果的か、どうすれば周囲の合意を得られるかを考える必要があると学びました。
ユシーム：ラジ、時代を先に進めて考えてみましょう。私たちは皆、両親や友人、あるいは学校の先生の影響を受けて形作られます。しかし、1999年にローム・アンド・ハースのCEOになったとき、それはあなたが経験したことのない仕事でした。CEOを務めたことはありませんでした。メンターから学んだ、厳しい状況でも冷静でいるといった資質を備えていた一方で、非常に難しい仕事を習得する必要もありました。就任後の最初の12カ月を振り返って、CEOになるにあたり、すでに身につけていた技能の範囲を超えて、何を学ぶ必要がありましたか。
グプタ：いくつか思い当たります。まず、主に有機的成長を遂げてきた中堅の特殊化学品会社だった当社は、60億ドルの現金を投じてモートン・インターナショナル、ロデル、リー・ロナルの3社を相次いで買収し、会社を大きく変革しました。従業員数は1四半期の間に1万人から2万3,000人に増えました。負債はゼロから45億ドル超になりました。そして経営陣も全面的に入れ替わりました。確かに、想像していた以上に大きな仕事でした。私が取った方法の第一は、取締役会の意見を聞くことでした。取締役一人ひとりと個別に会い、私たちの仕事の進め方のどこを評価し、何を改善できると考えているかを理解しようとしました。また、私のことを知ってもらい、私が彼らにアクセスでき、彼らも私にアクセスできると感じてもらうようにしました。
ユシーム：実際に、取締役一人ひとりと個別に会いに行ったのですか。
グプタ：はい。皆さんのいる場所まで出向き、一人ひとりと数時間を過ごしました。もちろん、お互いを知ってはいましたが、普段は取締役会の会議室で会うか、たまに全員で夕食を共にする程度でした。私にとってこれは非常に役立ち、その後数年間の厳しい時期を乗り越えるうえで力になりました。
「私たちの多くは、誰かに限界を告げられるより先に、自分の思い込みによって自らを制限してしまいます。」
二つ目は、買収を終えた直後、起こり得る問題がすべて起きたことです。ERPシステムは64種類ありました。情報が届くのは遅く、事業は縮小し、為替も不利な方向に動いていました。しかも、新しい経営陣が発足したばかりでした。
そこで私はすぐに、何もかもやろうとするのではなく、最も重要なことを二つか三つ選ぶとしたら何か、と考えました。一つ目は、適切な人材を適切な職務に配置すること。二つ目は、キャッシュを重視した経営を行うこと。三つ目は、あと半年や1年だけ事業を続けるのではなく、将来に投資することです。具体的には、アジアでのグローバル化、技術とイノベーションへの投資でした。CEO就任後、最初の2、3年間はこの四つの柱に力を注ぎ、危機を乗り越え、その後大きな成功を収められる状態に会社を整えました。
Knowledge@Wharton：買収の結果、危機に陥ったというお話が印象に残りました。買収後に価値を損なうのは簡単で、そのために多くの合併がうまくいかないことを研究は示しています。実行した合併が価値を損なうのではなく、生み出すようにするため、どのような戦略を掲げ、チームをまとめたのですか。
グプタ：すべてが成功したと言えればよかったのですが。大規模で複雑な合併は価値を生むどころか損なうというデータが増えていることには、私も同意します。一方で、企業をより事業に集中した会社へ分割することや、業績不振事業の売却は、常に価値を高めます。買収は難しいものです。私の見方では、その多くが失敗するのは、事業上の論理や戦略よりも、人に関する問題が原因です。賢明な人々が、どの事業が適合するか、適正価値はいくらかを判断し、買収前に十分な下調べをします。しかし、それが済んだところから本当の苦労が始まるのです。問題は人の側面です。そこに適切に対処できなければ、事態は一気に悪化します。
もう一つは、情報を適時に得ることです。複雑な新会社を経営するための情報がなければ、本当に厳しい戦いになります。私が重要だと考えるのは、この二つです。戦略的な論理や企業文化は、事前に定められます。しかし、どう経営するか、誰が適任か、そして買収の理由となったビジョンや戦略に沿って進んでいることを示す情報があるか。この二点を正しく整えることが大切です。
Knowledge@Wharton：どのような人材面の問題が起き、どう対処しましたか。
グプタ：二つか三つの側面があります。一つは、事業を築き成長させることに非常に優れた人材が必ずいることです。しかし、市場や利益率が縮小する厳しい状況や、事業再建に直面すると、求められる技能は異なります。追い風を受け、成長志向で物事が順調に進んでいた人の多くは、突然こうした状況に直面しても、まずそれを認識するのが難しいものです。それでも、何とか乗り切れると思ってしまいます。そこからコストを削減し、キャッシュを重視し、業務運営にしっかり焦点を当てる道筋を見つけることが重要になります。それが一つ目です。
二つ目は、人々の振る舞いです。これはストレス下で冷静さを保つことにつながります。迅速な行動が必要な大きな変化の最中には、一般に二種類の人がいます。さまざまなことに手を出してパニックに陥る人と、冷静さを保ち、優先事項を見極め、自分自身と組織全体を重要な課題の実行に集中させ、周囲の雑音に惑わされない人です。
ユシーム：ローム・アンド・ハースでの勤務後のキャリアに移ります。2009年、あなたはダウ・ケミカルへの同社売却をまとめるのに貢献しました。その後、約5兆ドルの資産を運用するバンガード・グループ、厳しい事業再編を経験したタイコ・インターナショナル、アルコアから分社化したアルコニック、そしてあなたの在任中に現在の二つの会社へ分割されたヒューレット・パッカードなど、著名企業の取締役を務めてきました。こうした取締役会での役割を考えるとき、優れた独立社外取締役に必要なものは何だと思いますか。
グプタ：いい質問ですね、マイク。まず、ローム・アンド・ハース退社後、さまざまな業界を代表する企業の取締役を務める機会を得たのは、とても幸運でした。自分は恵まれていると思います。取締役に最も重要な要件の一つは、まず、もはや非常勤の仕事ではないと認識することです。取締役会の開催中だけでなく、それ以外にも多くの時間を要する役割です。
ユシーム：ラジ、その点について少し補足させてください。取締役会に助言する企業が行う調査では、社外取締役は平均して年間約200時間を職務に費やすとよく報告されています。私にはいつもかなり多く感じられます。正しい数字だと思いますか。
グプタ：現在の米国企業では、通常であれば妥当な数字だと思います。今おっしゃったタイコやアルコニック、ヒューレット・パッカード、さらにはデルファイのような変革期にある企業に関わった経験から言えば、さらに多くの時間がかかりました。
ユシーム：それ以上ですか。
グプタ：取締役にとって最も重要なのは、独立した考え方を持つことです。それは非常に大切です。それに関連するのが、私の言う批判的思考です。最後に挙げたいのは、難しい質問をする勇気です。第一に、独立した考えを持つこと。もちろん、それは経験に基づきます。第二に、批判的思考です。常に外部の視点から、非常に客観的に物事を見るということです。第三に、集団の場で、非常に強いCEOを前にしても、難しい質問をする勇気を持つことです。
「謙虚で、対話に応じ、率直なフィードバックを受け入れられれば、より良い人間、より良いリーダーになれます。」
ユシーム：社外取締役としてのもう一つの役割についても、同じ質問があります。頻繁に行うことではありませんが、行うときには正しく判断しなければなりません。CEOの後継者を選ぶことです。取締役会が下す最大の決定だとよく言われます。あなたは何度もその選定を経験されていますが、会社が順調なときに、次期CEOに迎えたい人物をどのような経験から判断しますか。危機対応ではなく平時に、優れたCEO候補者とはどのような人でしょうか。
グプタ：優れた選任も、そうではない選任も経験しました。私の経験では、これは取締役会が担う仕事の中で、間違いなく最も重要です。率直に言って、取締役会がこの仕事をするのは、できれば5年から10年に一度です。選任を誤れば、結果は非常に大きな損失をもたらします。正しく選べば、組織に前向きな変革をもたらします。ですから、適切な人物を選ぶことは極めて重要です。
優れた後継者育成プロセスが整っているなら、私の考えでは、社内候補者は常に社外候補者より望ましいです。特に、社内の人間でありながら外部の視点も持つ人、つまり組織と事業を知りつつ、常に外からの目で自社を見られる人が理想です。社内の知識にとらわれたり、知らないことに縛られたりしない客観性が非常に重要です。
二つ目は、少し大げさな言葉かもしれませんが、学習の機敏さとスキルです。ビジネスの世界は急速に変化しています。業界を超えて共通する要素やテーマを見つけることに私は魅力を感じますが、常に学び、適応する意欲を持つことは非常に重要な技能です。三つ目は、自分より優秀な人々を周囲に集め、ときには彼らの邪魔をしないことです。この人間的な側面こそ、リーダーが持つべき最も優れた資質かもしれません。今日、どの組織にも優れた戦略があり、資金も十分にあります。成功する組織とそうでない組織を分ける唯一の要素は、トップのリーダーシップと、より広い意味での経営陣のリーダーシップです。そこを正しく整えられれば、大きな違いが生まれると思います。
Knowledge@Wharton：その話から、本書の終盤にある振り返りの中で、私が特に印象深く感じた点を思い出しました。心に響いたのは、リーダーが健全な自尊心と謙虚さのバランスを取ることを学ぶ重要性について書かれた箇所です。CEOがそのバランスを取るための助言と、ご自身が人生でどうバランスを保ってきたかを教えていただけますか。
グプタ：その質問をしてくださってうれしいです。これは私自身の性格かもしれませんが、謙虚でいると外からの有益な意見を受け入れやすくなります。近づきやすく謙虚であれば、人々はあなたの好きなところも、好きではないところも伝えてくれます。非常に高い地位に就くと、自分の周りを固め、いつも自分がどれほど素晴らしいかを聞くようになるのは簡単です。それは多くのリーダーにとって大きな危険だと思います。
「すべてをやろうとするのではなく、最も重要なことを二つか三つ選ぶとしたら何か、と私はすぐに考えました。」
一方で、自信と健全な自尊心を持つことは、自分の確信や自分自身への信頼を示すうえで大切です。それも非常に重要です。決断力を持ちたいなら、自分の直感を信頼しなければなりません。健全な自尊心も必要です。一方で、謙虚で、対話に応じ、率直なフィードバックを受け入れられれば、より良い人間、より良いリーダーになれると思います。
ユシーム：ラジ、本のタイトルは、米国に到着したときにポケットに入っていたわずかなお金をそのまま表していて、以前からとても興味深いと思っていました。あなたの人生の初期を振り返り、同じくらいの年齢、たとえば10代から20代、30代の人々に話すとしたらどうでしょう。取締役を務めて得た知恵や、CEOとして働いて得た知恵を踏まえて、若い頃のあなたのように手元にわずかなお金しかない20代前半の人が、いつかあなたと同じように世界に影響を与えたいと思っているなら、どんな助言をしますか。
グプタ：そうですね、自分を信じることは大切な財産です。そして、自分の可能性を狭めないことです。誰かに言われる前に、自分で自分を制限してしまう人が多いのです。移民として米国に来た初期に学んだ大きな教訓の一つがあります。同年代で、似た家庭環境で育ったインド人の友人たちは、ときどきこう言いました。「僕たちは管理職にはなれない。エンジニアか科学者だ。それ以外にはなれない。技術者、技術の専門家だ。でもリーダーや管理職にはなれない」と。理由は分かりませんが、米国を離れて異なる環境で暮らし、その考えを捨てる機会を得られて本当によかったと思います。時がたつにつれ、自分を信じることがいかに大切か、ますます実感しました。
もう一つは、公正な機会を与えてくれると思える組織で働くことです。組織にはそれぞれ文化があります。自分が働く適切な組織を選び、そこで自分の可能性を発揮する公正な機会が得られると信じること。この二つがそろえば、私たちの多くにとって可能性は無限に広がると思います。
