多くの企業がデジタル時代へと一気に放り出されるなか、もはや見慣れなくなった世界へと不時着しつつあります。その舵を取っているのは、何十年にもわたって荒波を乗り越え、後ろを振り返ることなく自社を市場のリーダーへと導いてきたCEOたちです。
しかし、デジタル変革の津波があらゆる業界を襲うなか、多くのビジネスリーダーが転覆させられつつあります。彼らは氷山が見えていながら、それに対して何もしていません。企業ベンチャービルダーであるFoundersLaneは、世界中で何が最も効果的かについて詳細な調査を実施しました。その結果、CEOが事業を刷新するために取れる5つのステップをここに紹介します。
1. 成長と価値に対する考え方を再定義する
破壊の機が熟した業界があるとすれば……それはあらゆる業界です。変化の方法を探せば、必ず見つかります。脅威に目を配れば、やはりそれも見つかるでしょう。世界は日々ますます変化に富んでおり、それが自社に影響しないと考えるのは甘い見方です。例えば、フィンランドの製紙メーカーである Stora Ensoを見てみましょう。同社の企業史は、1288年に発行された現存する世界最古の株券にまでさかのぼります。このような企業はデジタル化に適していないと思われるかもしれません。しかし同社は、デジタル化ファンド、アクセラレータープログラム、社内イノベーションツール、外部のビジネスパートナーシップや企業との連携、テーマ別の卓越性グループなどを通じて、テクノロジーを全面的に取り入れています。こうした取り組みが、他のすべてを推進するマインドセットを育んでいるのです。
出発点として適しているのは、長年信じられてきた前提を見直し、デジタル経済において他のどのビジネスモデルよりも高い成果を上げる新たなビジネスモデルについて、自分自身とチームを教育することです。チームがデジタルモデルによって価値をどのように創出し獲得できるのかという細部まで理解すればするほど、ブレークスルーを実現する可能性は高まります。
2. 新たなエコシステムと、その中での自社の役割を描く
2025年までに、世界の経済活動の30%（60兆ドル）がデジタルプラットフォームによって媒介されるようになると予測されています。新たなエコシステムの中で、自社がどのエコシステムで事業を展開するのか、そしてどのような役割を担うのかが見極められなければ、どうやって市場を統率できるでしょうか。自社の業界が、プラットフォームによって組織された多数のプレーヤーからなるエコシステムへと移行していくことの意味を考え始めると、従来の事業へのアプローチを見直す必要があることに気づくはずです。すなわち、実施する市場分析の種類、存在する機会と脅威、そして将来成功するために必要なプラットフォーム戦略を見直す必要があるのです。
3. 従来とは異なる資本配分へのアプローチ
急速に変化する経済のなかで古い戦略への投資を続けることは、機会を逃すことになります。資源配分は、企業戦略を行動へと移す手段であり、当然ながらそこには資本も含まれます。90%を超える企業が、年によって支出戦略を変えていません。それなのに、なぜ利益が伸び悩むのかと首をかしげているのです。新たな投資戦略を策定する際には、欧州と米国における既存企業のデジタル投資の85%が、資本コストを差し引いた後にゼロまたはマイナスの利益しか生み出していないことを念頭に置いてください。これらの投資が失敗するのは、ゲームのルールを変えるような投資を行っておらず、単に既存のビジネスモデルをデジタル化しているだけだからです。プラットフォーム型ベンチャーを含むデジタル投資のポートフォリオを構築することで、関わるリスクの水準を最小限に抑えることができます。そして、Apple、Amazon、Microsoftは、事業を猛烈な勢いで加速させた際に何をしたのでしょうか。彼らは、年間予算の少なくとも10%を新たなデジタルビジネスモデルに配分したのです。
4. 柔軟な組織のなかで起業家とともに実行する
テクノロジー起業家は、圧倒的な優位性をもたらす未活用の資源です。
実績のあるテクノロジー起業家と共創を始めるときです。彼らこそ、新たなデジタルビジネスモデルを実行するのに最適な人材です。もちろん、そのためには柔軟な組織も必要です。自社に直接報告する デジタル事業部門を設け、そこに新たなテクノロジー人材、新たなスキル、新たな指標、新たなインセンティブを組み込むことが求められます。テクノロジー起業家に協業を呼びかけ、デジタルベンチャーを主導してもらうことは、魅力的なインセンティブ構造が整っていてこそ機能します。たとえば、手厚いエクイティ持分がそれにあたります。こうした取り組みは、PingAnのような企業で成功を収めています。同社は900億ドル規模のコングロマリットであり、現在、中国のデジタル保険市場で首位を走っています。
既存の企業は、デジタルベンチャー・ポートフォリオの新設企業と明確に切り離しておくべきです。そうしなければ、旧来の思考様式や既存の階層構造が、新たなデジタルイノベーションを危うくするおそれがあります。既存の事業は中核となる強みに集中させる一方で、意思決定を含むあらゆる業務をソフトウェアとデータによって最適化させることを認めてください。これにより中核事業では漸進的な成長が可能になり、独立したデジタル部門からは指数関数的な成長を実現できます。成長委員会は、企業の世界と起業家精神に満ちたデジタルの世界という、まったく異なる二つの世界の橋渡しとなりえます。デジタル部門は、将来の中核事業に対する需要を喚起する可能性を秘めているとともに、新たなベンチャーから中核事業への学習の交換も可能にします。
5. 魅力を広げ、顧客を感動させる
急速な成長を引き出す新たな方法は、顧客にサービスを提供するために他者を活用することです。つまり、すべての資産を自社で所有する必要はもはやないということです。地球上で最も顧客中心の企業であるAmazonやAppleと同様に、顧客にサービスを提供するために他者を活用している企業こそが最も優れています。Apple App Store、Amazon Marketplace、PingAnのプラットフォームに製品を供給する数多くのサードパーティ開発者や販売業者によって、急速な拡大が実現しています。超接続された世界では、単に製品やサービスの供給者であるだけでなく、イノベーションのエコシステムを統率する存在として自社を捉えることがますます可能になっています。これを実現するには、自社と連携し、自社を通じて事業を行うよう他者にインセンティブを与える必要があります。活用すべき最も重要なサードパーティは起業家です。彼らこそ、デジタル経済において新たな成長と価値を生み出すための主要な資源なのです。
