画期的な著書『人と状況』で、リー・ロスとリチャード・E・ニスベットは、社会的な結果は行為者よりも状況によって決まることが多いと説明している。残念ながら、私たちは個人に注目し、状況を軽視しがちで、そのため最善の行動方針を見極める力が損なわれている。
ビジネスにも同じことが言える。企業はこれまでになく変化や不確実性、経済的・政治的なフィードバックにさらされており、業績は競争以外の要因によって左右される度合いを増している。したがって、企業を短期的な財務業績の最適化を目指す独立した機械とみなす考え方は、ますます成り立たなくなっている。
経営者は、企業とその状況を同時に考える必要がある。制御できるものを管理すると同時に、企業、経済、社会の間にある複雑な相互作用を理解し、影響を及ぼせる一方で完全には予測も制御もできない事柄に働きかけなければならない。
企業は、自らが属するより広範なシステムにとって有益でなければならない
企業は孤立した存在ではなく、「入れ子状の複雑適応系」に組み込まれている。これは、局所的な相互作用が予測不能な全体的影響を生み、その逆も起こり得る、多層的で相互につながった動的なシステムだ。企業は産業やビジネスシステムの一部であり、それらは地域経済や国民経済に組み込まれ、さらに社会と織り合わさっている。
成長を促す主要因の一つである世界経済の統合への反発は、システム間のフィードバック効果の一例だ。その影響は、成長をもたらすもう一つの大きな潜在要因であるテクノロジーへの反発が広がることで、さらに強まる可能性がある。その背景には、テクノロジーが雇用と平等に及ぼす影響への懸念がある。
こうした不確実性の下で存続し、成長するには、企業幹部は自社の経営だけに目を向けるのではなく、戦略や行動がより広範なシステムに及ぼす影響を考えるべきだ。長期的に存続するため、企業は、使命と外部のニーズが交わるところにある目的を果たさなければならない。それはより大きなシステムに貢献するものだ。そうしなければ、他のシステム参加者から必要な支援を徐々に得られなくなるおそれがある。
そのためには、近年、株主総還元の最大化（TSR）という考え方に支配されてきた、従来の経営思考の土台となる、単純で内向きなモデルから脱却する必要がある。この哲学が妥当といえるのは、二つの条件が成り立つ状況だろう。第一に、企業が自社を超える広範なシステムに及ぼす影響がごく小さいこと。第二に、競争の枠組みが十分に確立していて、それを活用することに意味がある一方、新たな可能性の探求が重要になるほど成熟してはいないことだ。既存企業は、現在の業績を最適化し、株主に現金を分配することに注力すれば一時的に好調を保てるかもしれない。しかし、その業績を持続させるには、将来の成長機会を生み出す投資が必要となる。
明らかに、今日これらの条件は成り立たない。そのため企業は、社内プロセスを設計し、さまざまな構成要素の行動を制御することで、望ましい結果へ企業を導こうとする従来の「機械論的」な経営手法だけに頼ることはできない。企業システムの不確実性と複雑さ、そして主体間の相互作用がシステムを変容させる仕組みを認識し、生物学的に考えることも学ばなければならない。
こうした思考の転換の必要性は、アリストテレスも予見していた。彼は、経済のあり方を二種類に分けた。第一は、無制約に富の最大化そのものを目的とする「クレマティスティケ」だ。アリストテレスは、より高次の目的によって制約され、方向づけられなければ、クレマティスティケはモデルとして欠陥があり、社会を損なう可能性が高いと論じた。より良いモデルとして彼が示したのは、文字どおりには家政を営む技術を意味する「オイコノミア」だ。そこでは、財務上の考慮は家族の幸福という高次の目的に従属する。オイコノミアに似た哲学を掲げる企業は、目的を明確に示し、クレマティスティケやTSRの最大化だけに注力する企業よりも、システム全体に効果的に貢献できる。
アリストテレスとAIの出会い
この主張を検証するには、企業が外部に示すイメージや象徴的な行動を超えて、その本質を測る方法が必要だ。自然言語処理（NLP）技術を使えば、企業が用いる言葉からそれを評価できる。
2005年から2016年までの約10万件の企業文書で学習させたNLPアルゴリズムを使い、各社がTSRの最大化（クレマティスティケ）と目的（オイコノミア）のどちらを重視しているかを評価した。企業の言葉全体では依然として財務が中心だが、各社の志向には大きな違いがあることが、私たちの研究で明らかになった。誠実さ、企業文化、相互主義、貢献といった、オイコノミアに結びつく考え方を、繰り返し一貫して重視する企業もある。下の図が示すように、こうした企業は短期的な最大化を目指す企業より、長期的な財務業績が良い傾向にある。つまり、財務業績を直接追求することは、その業績を達成するうえで効果的でない可能性がある。この研究結果は、企業の目標をどう定義するかに重大な影響を及ぼす。
生物学的に考えるための6つの必須事項
経営者は、生物学的経営の原則に基づいて自社の方針を見直す必要がある。企業や、企業が管理する資源、直接の競合相手、仕入先、顧客だけに注目していてはならない。視野を広げ、より広範なシステムに効果的に参加し、貢献し、形づくるための新たな優先事項を定めるべきだ。そのために、次のことが求められる。
より広範なシステムを観察し、理解する。消費者、パートナー、機関、政策立案者を含む、より広いシステムの中に自社を位置づける必要がある。主要な関係者とその利害を理解し、重要な関係性を整理するということだ。
企業が貢献する高次の目標として、目的を明確に定める。それは、社会のニーズ、独自の志、そしてそれを実現する能力が交わるところにあるべきだ。
短期的な成果と将来への注力とのバランスを取る。企業の成長機会の現在価値（PVGO）と投資水準は、いずれも近年低下している。これは、特に大企業が将来の機会を十分に探求していないことを意味し、成功の罠に陥る危険性を高める。一例が「インテル、入ってる」キャンペーンだ。インテルが登場する前、半導体メーカーは直接の顧客であるコンピュータメーカーの設計技術者に売り込んでいた。しかし市場の成熟に伴い、半導体はコモディティ化する危険にさらされた。インテルは、間接的ながら影響力の大きい接点である最終消費者を見いだし、ITのバリューチェーンにおける半導体メーカーの役割を変え、業界を主導する立場を築いた。
システム内の協働を導く。システムを主導するには、企業のニーズと、企業が組み込まれているより広範なシステムのニーズとの間で、しばしば生じる対立を調整する必要がある。そのために経営者は、システム参加者の間に信頼と協働を育むべきだ。例えば、大企業は、新興企業や小規模企業のサービスへの需要を生み出すエコシステムを育てることができる。これは雇用全体を増やすだけでなく、多様で新しいアイデアの源となり、システム参加者に良い影響をもたらす可能性もある。
システム全体に及ぶリスクを予測し、管理する。企業が直面するリスクの多くは、個々の企業ではなくシステム全体に関わる。こうしたリスクを管理するため、経営者はシステムの健全性を脅かす可能性のある要因を察知し、先手を打って対処し、回避する勇気を持たなければならない。政治、社会、技術の変化の兆候を捉えるアンテナの役割を果たすとともに、システムを形づくる大使やリーダーとして行動する必要がある。
人々を引きつける新たな物語を伝える。対象は、グローバル化、テクノロジー、そしてビジネス全体だ。共有する未来への信頼を呼び起こす物語は、人々の認識や政治の現実を形づくり、それが経済の現実を左右することもある。経営者には、積極的な姿勢を示し、社会の共通認識を形づくる機会がある。人々の反発に直面する中、企業は、ビジネスとテクノロジーが切り開く人間中心の未来を示し、その実現を妨げるのではなく、貢献する存在であることを伝えるべきだ。
入れ子状の複雑適応系の現実を認識するよう意識を変えるのは、容易ではない。特に若い企業の経営者の中には、すでにこの新たなパラダイムを築こうとしている人もいるようだ。既存企業も、同じ取り組みを通じて自社の存続期間を延ばし、成長の見通しを高めるという課題と機会に直面している。
