製品をめぐる不祥事からデータ漏えい、自然災害まで、企業は絶え間ないリスクに直面しています。しかし、そうしたリスクにどう備えるかが、最も荒々しい波を乗り越えられるか、あるいはのみ込まれてしまうかを分けます。かつて多くの企業で後回しにされていたリスク管理の分野が、最悪のシナリオについてビジネスリーダーがより深く考える手助けをしたいと考えるウォートン校の教授2人による新著をきっかけに、再び注目を集めています。マイケル・ユシーム、経営学教授で、リーダーシップ・変革管理センターの所長を務める氏と、ハワード・クンロイター、オペレーション、情報、意思決定の教授であり、リスク管理・意思決定プロセスセンターの共同所長も務める氏は、先ごろシリウスXMの111チャンネルで放送されるKnowledge@Whartonの番組で、共著書『壊滅的リスクを極める：企業はいかに混乱に対処しているか』について語りました。
以下は、対談を編集した記録です。
Knowledge@Wharton：お二人はどのような経緯で、この本を共同執筆することになったのですか。
ハワード・クンロイター：リーダーシップと、企業がリスクにどう対処するかに関心があったことが、この本に取り組むきっかけだったと思います。故ジェイ・フィッシュマン氏（トラベラーズ・カンパニーズのCEO）が、インタビューを一連の形で自由に行えるようにし、資金面でも支援してくださったことは、本当に幸運でした。本書は同氏に捧げています。マイクと私は何年にもわたり、こうした問題について一緒に考えてきましたが、組織の重要人物にインタビューするという構想に正式に取り組んだのは、これが初めてでした。
マイケル・ユシーム：ハワードが挙げたリスクとリーダーシップという2つの言葉を考えると、この場合、それらは一体のものです。私たちはしばしば、両者を別々のものとして捉えます。リスクには、分析的かつ規律をもって取り組む必要があり、技術的な側面も多くあります。リーダーシップとは、ビジョンを持ち、戦略を定めることです。しかし、多くの人々や企業の取締役、幹部、上級管理職と話した結果、今こそこの2つを結びつける時だと結論づけました。現在、多くの企業がリスクの評価、測定、管理に意識的に取り組み、リスクが引き起こす困難な局面を乗り越えて会社を率いる準備ができているかを確かめています。
Knowledge@Wharton：1950年代、60年代、70年代の経営幹部の考え方と比べて、こうした認識は最近になって生まれたのでしょうか。
ユシーム：はい。本の執筆を始めた時期について、まさに今おっしゃったことがきっかけでした。10年か15年前、最高リスク責任者を置く企業はありませんでした。リスクという言葉はほとんど話題に上りませんでした。「全社的リスク管理」（ERM）という言葉すら存在していませんでした。しかし、どんな傾向を見ても、上級管理職が集まる場で何が懸念されているでしょうか。今や、ほぼどこでもリスクが議題に上がります。それには十分な理由があります。近年、企業が直面するリスクは高まっています。大きなリスクがもたらす壊滅的な損失も増大しました。リスクが増え、損失が大きくなるにつれ、注意を払う人が増えているのです。
クンロイター：調査や上級管理職へのインタビューで分かった、非常に興味深い点の一つは、9・11以前、企業は発生確率の低い事象、つまりブラックスワン事象をほとんど重視していなかったことです。9・11を機に、そして今日に至るまで、こうした問題の重要性は増し、ブラックスワン事象は以前よりずっと頻繁に起きるようになりました。その結果、企業は注意を払っています。インタビューでは、実際に事象が起きたいま、議題の上位に据えていると、皆がはっきり語っていました。マイクが述べたように、取締役会も上級管理職全体も、いまではこの問題に注意を払っています。これは非常に大きな変化です。
10年か15年前、最高リスク責任者を置く企業はありませんでした。リスクという言葉はほとんど話題に上りませんでした。
マイケル・ユシーム
Knowledge@Wharton：9・11が米国に大きな影響を与えたのは確かですが、数年後には世界金融危機が起こりました。それによってリスクへの見方はどう変わったのでしょうか。
ユシーム：企業の取締役や経営幹部に、踏み込んだインタビューでこの問いを投げかけたところ、4つの出来事が警鐘になったという答えが一貫して返ってきました。第一に、9・11によって、想像もできないことについて考えるようになりました。サンディを含む大きなハリケーンがいくつか襲来しました。2008年、2009年の景気後退、あるいは大恐慌寸前の危機もありました。ダウ平均が1日で500ポイント下落すると誰が思ったでしょう。リーマンが破綻すると誰が思ったでしょう。しかし、すべて現実に起きました。そして最後に、2011年の日本での出来事です。マグニチュード9.0の地震の後に巨大な津波が発生し、おそらく2万5,000人が亡くなり、原子力発電所で火災も起きました。
たとえ被害を受けなかった企業であっても、グラフ上の4つの点を見れば分かります。コストは大きく、多くの企業が影響を受けています。誰もが、全社的リスク管理に取り組み、それを極めようと考えました。
Knowledge@Wharton：この4つの出来事を受けて、ビジネスリーダーのリスク管理に対する考え方はどう変わりましたか。
クンロイター：リーダーたちはいま、「リスクを議題に載せなければならない。これまで考えてこなかったが、自社がどの程度のリスクを受け入れるかを考える必要がある」と言っています。「リスク許容度についても考えなければならない」と。
金融機関はその役割を担い、2008年から2009年の惨事の直後には、その点を明確に認識していました。彼らは自らにその問いをはっきりと投げかけなければなりませんでした。しかし今では、対象はそれよりもずっと広がっていると思います。リーダーたちは、より長期的な視点でも考える必要があると認識しました。これも重要な論点の一つです。本書では、ダニエル・カーネマンが先駆けた「ファスト＆スロー思考」に関する文献の成果を組み合わせようとする枠組みを提示しています。私たちがよく持つ考え方は直感的な思考です。目先のことしか考えない。楽観的に考える。現状を変えたがらない。リーダーたちはいま、より熟慮した思考を議論の場に持ち込み、長期的に考えなければならないと認識しています。それが変化であり、リーダーたちはそれをリスクと結びつけています。
本書で私たちが貢献したことの一つは、リーダーや組織の重要人物に深く響き、納得できる形で対応できるような枠組みをまとめようとしたことです。
ユシーム：取締役会にいる多くの人々に、15年前にさかのぼって、リスク、サイバーリスク、壊滅的リスクが取締役会の審議事項だったかと尋ねました。多くの場合、答えは「いいえ」でした。同じ人々に今のことを尋ねると、「もちろん」と答えます。ターゲットなどで起きたサイバー事故の一部を、私たちは恐ろしい思いで見てきました。今や、報酬に見合う仕事をする取締役会であれば、リスクに無関心ではいられません。ただし、慎重さも必要です。取締役会は経営陣と協力し、ビジョンを定めますが、細部まで口を出すわけではありません。それでも取締役会は、経営陣に「リスク許容度はどの程度か。どの程度のリスクを受け入れるのか。すでにどのような対策を講じているのか。想像もできない事態について考えたい人はいないが、それでも考えよう」と問いかけるようになっています。
Knowledge@Wharton：本書で取り上げている近年のリスク事例として、ウェルズ・ファーゴの架空口座スキャンダルとフォルクスワーゲンの排出ガス問題があります。この件についてお話しいただけますか。
ユシーム：特定の企業を非難するつもりも、どこかの企業の美徳を称賛するつもりもありません。しかし、どの企業からも学べます。ハワードと私はウェルズ・ファーゴの出来事を調べましたが、非常に示唆に富むものでした。第一に、同社は極めて厳しい業績指標を導入しました。従業員には、成果を上げなければ12カ月後には職がないと言っていました。しかし、極めて厳しい業績指標と、過度な成果追求を防ぐ歯止めの欠如が組み合わさると有害になる、という認識がありませんでした。ウェルズ・ファーゴに何が起きたかはご存じのとおりです。同社は数十億ドルの罰金を支払いました。連邦準備制度理事会（FRB）は現在、適切なリスク対策を講じているとFRBに証明できるまで、ウェルズ・ファーゴが資産をあと1ドルも受け入れることを禁じています。
「来年だけでなく今後10年間で考えると、発生確率が非常に低いと思える事象でも、時間を経れば実際にはかなり起こりやすくなる可能性があります。」—ハワード・クンロイター
本書ではさらに、フォルクスワーゲンで起きた出来事も取り上げています。同社は、いわゆる「ディフィートデバイス」を搭載していました。VW車が検査に持ち込まれた際、排出ガスが米国基準を満たしていると報告するための装置です。実際には、このソフトウェアは計器を見ている人を欺いていました。どうやら、この問題は経営トップにまで及んでいました。最終的にどう決着するのか見守りたいと思います。
ウェルズ・ファーゴとフォルクスワーゲンは、評判、ブランド、株価などに甚大な打撃を受けました。メキシコ湾でのBPの問題についても、本書で少し取り上げています。いずれも示唆に富む事例です。
クンロイター：フォルクスワーゲンについては誰にもインタビューしていませんが、公開情報があり、本書にも収録しています。これが非常に重要だと考えたのは、VWが発覚する可能性は低いと思い、懸念の閾値を下回ると判断していたからです。同社は楽観的な側面を強調し、「最終的な収益を本当に改善するために何ができるか考えよう」としていました。本書では、個人、企業、組織向けのチェックリストを提示しています。これらの問題により適切に対処するための、幅広いチェックリスト集と位置づけています。
私たちが強く伝えたいのは、こうした発生確率の低い事象に注意を払うことです。来年だけでなく今後10年間で考えれば、発生確率が非常に低いと思える事象でも、時間を経れば実際にはかなり起こりやすくなる可能性があります。企業が目指すように長期的な視点で考え始めれば、こうした事象に注意を払うようになります。
Knowledge@Wharton：こうした問題がすぐに解決できないと、企業には大きな経済的影響が及びます。例えばトヨタは、エアバッグの問題に数年にわたって対処しています。
クンロイター：企業や取締役に発生確率の低さに注意を向けさせるという問題を取り上げたうえで、「最悪のシナリオを組み立ててください」と伝えるのです。発覚した場合、あるいはマイクがBPの例で述べたように、事故や何らかの事象が起きた場合に何が起こり得るかを、議論の場に出してください。会社には何が起きるでしょうか。評判や存続、最終的な収益にどのような影響があるでしょうか。非常に大きな影響にもつながり得る低確率の事象を踏まえ、リスクを受け入れる姿勢や許容度について人々に考えさせることができれば、企業が注意を払うきっかけになると私たちは考えています。私たちがインタビューで確かめたように、企業は実際にそうしています。
世界規模での相互接続性と相互依存性を認識する。この点は、福島とタイの洪水によって、実に明確になりました。
ハワード・クンロイター
Knowledge@Wharton：ハワイやグアテマラの火山噴火のように、災害が自然現象である場合はどうでしょうか。企業は備えなければなりませんが、何が起きるかを制御することはできません。
ユシーム：ハワイとグアテマラで起きた出来事を見てきましたが、自然災害が世界中で及ぼす影響が拡大していることを、私たち皆に警告する大きな出来事です。これを表す方法は、上昇するグラフ以外にありません。その一因は、歴史的に地震が起きやすい地域の近くに人々が住むようになったことです。地球温暖化によってハリケーンが強まっている可能性もあります。フロリダ沿岸の人口も増えています。こうしたことを踏まえると、自然災害は明らかに、災害のなかでもはるかに大きなカテゴリーに属します。
私たちは、人々が自らの壊滅的リスク管理について考えられるよう、この本を書きました。そのため、主に米国の大企業の経験から例を紹介しました。焦点を当てたドイツ企業もいくつかあります。ドイツ銀行やルフトハンザなどです。用心深い経営者や注意深い取締役は、10の個別のポイントを心に留めるべきだと提案しています。一つは、危機一髪の事態に注意を払うことです。つまり、「自分も一歩間違えば同じ目に遭っていた」ということです。エネルギー生産者であれば、メキシコ湾でBPに何が起きたかを見て、同社が経験したことから学びましょう。
私にとっての事例Aはモルガン・スタンレーです。同社は9・11の際、世界貿易センター南棟に入居していました。8年前の1993年に世界貿易センターの地下で爆弾が爆発したことから、モルガン・スタンレーのリスク担当者は「ほかに何が起こるか分からない。あれは危機一髪だった」と語りました。
リック・レスコーラ氏［企業警備担当副社長］は、モルガン・スタンレーに対し、タワーからの大規模避難訓練を毎年実施するよう強く求めました。9・11が起きたとき、最初に北棟が攻撃されました。モルガン・スタンレーが入居していたのは南棟です。レスコーラ氏は「ここから逃げよう」と声をかけ、4,000人のほぼ全員を避難させることに成功しました。避難できなかったのは本人だけでした。確認のため、建物に戻ったのです。同氏はモルガン・スタンレーや多くの人々にとって英雄です。しかし、そこから得られるより大きな教訓は、周囲の世界から学ぶことです。こうした事態は深刻化しており、脅威は大きく、損失はより高くつくからです。
保険のようなものです……。最良のリスク管理システムとは、使われずに済むものです。
マイケル・ユシーム
クンロイター：危機一髪の事態は、どのような状況でも重要です。しかし、今日のもう一つの重要な点は、チェックリストの別の項目、すなわち世界規模での相互接続性と相互依存性を認識することです。この点は福島とタイの洪水によって、実に明確になりました。各社に、これまでに直面した最も深刻な逆境は何かと尋ねました。何を挙げてもよいと伝えました。CEOの死もあり得ますし、誘拐もあり得ます。しかし、マイクが先ほど述べたように、福島は重大な出来事であり、タイの洪水も同様でした。対象企業はS&P 500に名を連ねていましたが、部品をどう調達するかを懸念しており、サプライチェーンは非常に重要でした。福島の後、一定期間頼ることのできない単一のサプライチェーンに依存していたと認識したのです。
Knowledge@Wharton：CEOの予期せぬ死に、企業はどう備えることができますか。
ユシーム：かなり先まで取り組んでいる企業を見ると、私たちが求めているのは、そうしたリスクを特定し、先を見越した一連の手順を整えておくことだけです。保険のようなものです。災害が起きず、保険金が支払われないのが最良の保険です。最良のリスク管理システムとは、使われずに済むものです。
本書では、ルフトハンザ航空の死亡事故をめぐる出来事も取り上げています。同社は数分以内に行動を開始しました。数分以内にドイツの首相に連絡し、数分以内に現場へ向かう人員を手配しました。それが通常業務だからではなく、想像を絶する事態について考え、迅速に対応する仕組みを整えていたからです。災害が起きれば、非常に大きな不確実性に対処しなければなりません。前提その1：行動に移す準備をしておくこと。前提その2：極めて大きな不確実性のもとで働く準備をしておくこと。ただし、その不確実性に気を取られて、目の前の課題から後ずさりしてはなりません。
