より優れたリーダーになるには、自分の前提に疑問を投げかける必要があると、ウォートン校のマネジメント教授で著者のアダム・グラントは述べています。
グラントの新著『Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know（再考する力：自分が知らないことを知る力）』は、経営幹部が自らのマネジメント手法を見直すべきだと論じています。
彼はウォートン校のエリカ・ジェームズ学部長と新著について話し合い、リーダーが現代の職場に適応し、新しいアイデアを受け入れるためにどのように進化できるかを説明しました。
両者の議論から得られた要点は以下の5つです。
ウォートン校のマネジメント教授のアダム・グラントは新著の執筆にあたり、『Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know（再考する力：自分が知らないことを知る力）』において、体系的なエビデンスに基づき、現代の職場で人材をどのようにマネジメントするか、また新しいアイデアをどのように受け入れるかについて、経営幹部がなぜそのアプローチを見直すべきなのかを示すことを目指しました。
グラントは、マネジメントおよび職場のダイナミクスの分野で国際的に認められたソートリーダーであり、ベストセラー作家であり、ウォートン・ピープル・アナリティクスの共同ディレクターでもあります。ウォートン校のMBA for Executivesプログラムが協賛した、「Inside the Mind of Professor Adam Grant（アダム・グラント教授の頭の中）」と題したIvy Execのウェビナーで、グラントはウォートン校のエリカ・ジェームズ学部長と対談しました。ジェームズ学部長自身も組織心理学者です。両者は、より進化したリーダーになるために、職場で人と関わり、コミュニケーションを取る際の自らの前提に疑問を持つことの重要性について議論しました。
以下は、両者の議論から得られた5つの重要な要点です：
1. 新しいアイデアへの抵抗は、職場でよく見られる問題です。しかし、データに基づくアプローチを取り入れることで、将来への備えをより万全にできます。
「私はこれまでの人生の大半を、職場に体系的なエビデンスを持ち込んでも、『それは私たちがいつもやってきた方法ではない』とか、『ここでは絶対にうまくいかない』といったことをリーダーに言われて、いらだちを感じてきました」とグラントは述べました。
「私にとって大きな転機となったのは2018年の冬でした。フォーチュン500企業のCEOやユニコーン企業の創業者の多くに話をしに行きました。私はこう言ったのです。『ほら、週の半分をオフィスで過ごしていれば、残りの半分はどこからでも働けるようにすることで、生産性と満足度が高まり、定着率も向上し、コラボレーションのコストもかからないという、十分なエビデンスがすでにあります。でも、もっと小さなことから試してみたいのです。週に一度、どこで働いてもよい金曜日のリモートワーク実験をやってみましょう』。私が提案したリーダーは、全員that断りました。」と彼は述べました。
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の世界的大流行が始まると、それらの企業の多くは、その後、恒久的なリモートワークやハイブリッド型の働き方へと方針を転換しました。
「もし[彼ら]が2018年に[自分たちの]抵抗を見直していれば、世界的なパンデミックを経験する前に、2018年と2019年の全期間を使って、リモートワークをうまく機能させる方法を考えることができたはずです」と彼は付け加えました。
2. 「ロジックで相手を押さえつける人」になってはいけません。代わりに、自分の不完全さを認め、相手の視点を理解するために質問をしましょう。
グラントは、自身の性格的な癖について話しました。誰かが自分の見解に抵抗すると、「かえって意固地になり、より激しく主張してしまう」というものです。
彼は次のように述べました。「自分がそれを間違いだと本当に気づいたのは、ある学生から『ロジックで相手を押さえつける人だ』と言われたときでした。大きなキャリアの決断をしようとしている学生と話していたときのことを覚えています。その学生はある方向にはっきりと傾いているように見えましたが、死角があるのではないかと心配になり、私はできる限り情熱的に、反対方向の主張を展開しました。
「彼女が反論し、私がまた反論しました。ついに彼女はこう言いました。『アダム、あなたはロジックで相手を押さえつける人ね。……あなたはデータや事実、理由で次々と私を攻撃してくる。私は同意しないけれど、反論する余地がないように感じる』」
この戦術は効果的なコミュニケーションの方法ではありません。相手に防御、攻撃、あるいは引っ込み思案を強いてしまうからです。
「今では、意見の相違が生じたとき、相手が異なる視点を持っていると気づいたらすぐに、自分の不完全さを認めるようにしています……。それは相手にも、オープンであることへのコミットを促します。そして、お互いに相手から何かを学ぼうと合意するのです。この考え方は、私の議論のしかたを完全に変えました」とグラントは述べました。
「相手が異なる視点を持っていると気づいたらすぐに、私は自分の不完全さを認めるようにしています……。それは相手にも、オープンであることへのコミットを促します。」
アダム・グラント
3. もはや自分の役に立たなくなった知識や意見を手放しましょう。
グラントは、自分の前提に疑問を投げかけなければならなかったときのことを振り返りました。COVID-19の大流行以前、グラントは、教室での対面授業のエネルギーが失われるとの考えから、ウォートン校がオンライン授業環境へ移行することに強く抵抗していたと述べています。
「私たちが行っていたあらゆる形態のオンライン教育に、ただ抵抗していました。しかし、今ではそのことを完全に考え直しています。Zoomで授業をしたことで、これまでの教育キャリアで最も豊かな対話ができたのです」と彼は述べました。「私の教育者人生で初めて、手を挙げている無作為の学生を指名するのではなく（通常、それはデフォルトで外向的な白人男性でした）、どの視点が議論に入ってきているかを把握できるようになりました。そうして、人々が互いに発展させ、互いに異論を唱えあう議論を組み立てることができ、さまざまな人々の考えを見ることができたため、深みと多様な声の包摂が大いに生まれました。その経験を、ライブの教室にもぜひ取り入れたいと思っています。」
4. 成功は、他の人を成功させる能力にかかっています。だからこそ、効果的なリーダーシップスキルを学ぶことに時間を投資することが非常に重要なのです。
グラントは次のように述べました。「特にエグゼクティブMBAの学生と仕事をする際に、よく耳にすることの一つは、エグゼクティブMBAの学生たちがキャリアのある段階に達し、『学部でビジネスの学位を取ったけれど、もっと早くリーダーシップスキルの構築に注意を払っておけばよかった』と言うことです。私の目標は、私の授業を修了した人が二度とそのように思わないこと、つまり、自分の影響力を高めることに関連する、リーダーシップスキルの構築に投資することです。」
彼は続けて、「キャリアでどれほど高く登りつめても、一人で成功することはできません。実際、高く登るほど、成功は他の人を成功させる能力にかかってきます。そして、業務やファイナンスにおいて取り組んだのと同じ規律と同じ分析的厳密さで、効果的なリーダーシップスキルとはどのようなものかを見極めることに投資しなければ、キャリアにおける成功の可能性を実際に制限してしまいます」と述べました。
「状況はそれぞれ異なり、一緒に働く人々から最大限の力を引き出すためには、自分自身の感情的知性、知性、そして対人関係の洞察力のレベルが求められます。」
エリカ・ジェームズ
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5. リーダーシップは「ソフトスキル」ではありません。実際、習得するのが最も難しいものの一つです。
ジェームズ学部長は、リーダーシップのスキルセットは「ソフトスキル」だという、よく耳にする前提に異議を唱えました。
実際、リーダーシップを習得することが困難なのは、まさに「そこには方程式がないから」だと彼女は述べました。「いくつかの数字を当てはめて答えを得ることはできません。状況はそれぞれ異なり、一緒に働く人々から最大限の力を引き出すためには、自分自身の感情的知性、知性、そして対人関係の洞察力のレベルが求められます。」
グラントは、ジェームズ学部長の指摘は、前提を見直す方法の好例だと応じました。
「それは見事です。このことについての話し方を変えなければなりません。長年、私は学生たちに『これからみなさんにソフトスキルについての確かなデータをお見せします』と言ってきました。しかし、あなたの話で私が気づかされたのは、私はこれらのスキルがソフトであるという考えを、今もなお暗黙のうちに支持していたということです」と彼は述べました。「私は、心理学者として私たちが教えるスキルを実践することの重要性と難しさを、はるかに意味のある形で捉えていると思います……。ソフトスキルについての確かなデータはもはや必要ありません。このスキルは難しいのです。」
