良いリーダーであるとは、特にプレッシャーのもとで良い決断を下すことです。新刊書は、精神活動のパターンを分析することで、神経科学がリーダーの的確な判断をどのように助けられるかを探っています: 『The Wise Advocate: The Inner Voice of Strategic Leadership（賢明な擁護者：戦略的リーダーシップの内なる声）』。
本書は、UCLA医学部の研究精神科医であるジェフリー・シュワルツ、PwCの経営誌「strategy+business」編集長のアート・クライナー、そしてビジネスコーチ、スピーカー、著者であるジョシー・トムソンによって執筆されました。シュワルツとクライナーは、本書の研究内容について語るため、SiriusXMの「Knowledge@Wharton」ラジオ番組に出演しました。strategy+business（経営誌）。Knowledge@Wharton（SiriusXMのラジオ番組）に出演しました。
以下は、その対談を編集した記録です。
Knowledge@Wharton：神経科学が、私たちのビジネス文化における多くの事柄を理解するうえで欠かせない理由について、お話しいただけますか？
ジェフリー・シュワルツ：おっしゃる通りです。ただし、神経科学だけで理解できることには限界があります。神経科学の利点は、感情生活、感情的な内面体験、注意の集中、そして私たちが実行脳と呼ぶ、実行機能と深く関わる脳の働きとの関係について論じるための、科学的な根拠と検証に裏打ちされた中立的な基盤を提供してくれる点にあります。
神経科学とビジネスに共通する大きなキーワードは「実行（executive）」です。神経科学においてもビジネスにおいても、それは先を見越して計画を立て、目標志向の計画に注意を向け続け、長期的な目標から遠ざける反応、特に習慣的な反応を抑制することを意味します。そこに、神経科学とビジネスの接点があります。
Knowledge@Wharton：企業は業務改善のためにあらゆる優位性を求めています。これもその一つでしょうか？
アート・クライナー：ほとんどの企業は、前例のないほどのプレッシャーにさらされています。それは常にそうでしたが、世界情勢を含め、社会がますます複雑になっているため、その状況はさらに複雑さを増しています。
そのプレッシャーへの対応には、リーダーシップの二つのあり方があります。一つは取引型で、問題を解決し、物事を成し遂げ、上司や顧客を満足させ、取引をまとめることです。このタイプのリーダーであることも必要です。
しかし、困難な時代には、組織を閾値や限界を超えて前進させ、あなたや同僚がこれまでできなかったことを実現する方法を見つける必要があります。長期的な目標を見据えているという点で、私たちはそのようなリーダーを戦略型リーダーと呼びます。そのようなリーダーであるためには、周囲の世界、周囲の人々、そして自分自身について、新たな視点で深く考える必要があります。
Knowledge@Wharton：本書では、神経科学をリーダーシップとマネジメントにどのように結び付けていますか？
シュワルツ：日々のビジネス運営に極めて大きな関連性を持つ、脳の働きに関する非常に重要な点は、一般に「習慣の中枢」と呼ばれるものです。脳のその部分は基底核であり、脳の底部、つまり基部近くに位置します。これは爬虫類や鳥類と共有している脳の部位であり、人間においても爬虫類、鳥類、齧歯類と非常によく似た働きをします。このことが、科学的に集中的に研究されてきた理由の一つでもあります。
習慣は、ストレスを感じるたびに表れます。ビジネスでは、それは常にです。
ジェフリー・シュワルツ
しかし、ここで重要な点は次のとおりです。習慣は自動的に起こり、それは大きな利点となり得ます。しかし、その多くはあなたが自覚しないうちに起こります。そのため、習慣はストレスを感じるたびに表れ、ビジネスでは、それは常にです。習慣はおおむね意識の届かないレベルで起こり、ストレス下では優位に立つ傾向があるため、私たちが実行脳を使って目指すことの一つは、選択を行い、習慣が自分に何をさせようとしているかに意識的になり、適切な場合には多くの脳のエネルギーを要するものの、それらを抑制できるようになることです。私たちは習慣を変えたいのです。脳の働きを理解することが、ビジネスの運営方法にどのように直接影響するのかというのが、この点の大きな要点の一つです。
Knowledge@Wharton：ビジネスの世界で形成される習慣と、個人の生活における習慣との間には、何か関連がありますか？
シュワルツ：非常に多くの共通点があり、それは優れたリーダーであるための個人的な要素全体にも関わってきます。これは非常に大きな要素です。取引型リーダーシップの極めて重要な役割を軽んじたり、損なったりするつもりは決してありません。顧客を満足させられなければ、ビジネスは成り立ちません。しかし、私たちはそれを超えていく必要があると考えています。
脳の働きからすると、習慣だけで極めて優秀な取引型の組織になることは可能です。しかし、その場合、ビジネスは十分な適応力を持てなくなります。絶えず変化する状況に適応するためには、この実行機能、この計画力、そして、もはや役割を果たさなくなった習慣を抑制するための選択を行う能力が必要です。
そこで、戦略型リーダーシップが真価を発揮します。取引型は必要ですが、時間とともに修正され、戦略型リーダーシップの実行原則によって適応させていく必要があります。
クライナー：幸い、意思決定のたびにその実践の機会があります。例えば、私が難しい人事上の判断を迫られているとしましょう。成果を上げられていない人物がいます。その人を満足させたいと思う一方で、その人の穴埋めをしている他の全員も満足させなければならず、上司も満足させなければなりません。そして私は、どうすれば自分が満足できるかを考え始めます。私は休暇を取り、戻ってきてから、便宜的な対応をします。それは、低い業績評価を与えることや、解雇につながる事態を動かし始めることかもしれません。
しかし、私は状況が本当に何を求めているのかをよく考えていませんでした。その人物が組織の中でどのような立ち位置にあり、長期的にどのような軌跡をたどっているのか、どのような貢献をしているのか、その人を代えるにはどれだけのコストがかかるのか、そしてその人が何を考えているのかを、本当には考えていませんでした。なぜその人は、そのような行動をとっているのか。なぜ周囲の人々は、その人に必要な支援を与えていないのか。なぜ私は、このような反応をしているのか。
もし私が立ち止まって自分自身の考えを見つめ直し、それを単なる現実としてではなく、これに対する自分自身の反応として捉え直すなら、つまり、さまざまな人々と彼らの間の関係を理解する助けとなる筋書きを組み立てるなら、「この状況は本当に何を必要としているのか？ 私たち全員が何を変える必要があり、どのように考え方を変える必要があるのか？」と、より適切に問いかけられるようになります。
一度それができて、しかもうまくいけば、それは素晴らしいことです。繰り返しそれを行えば、そうすることが習慣になります。私の神経パターンが変化し、将来この習慣を身につけやすくなります。遅かれ早かれ、私は周囲の組織においてそのような存在になるのです。
困難な時代には、組織を閾値や限界を超えて前進させ、あなたや同僚がこれまでできなかったことを実現する方法を見つける必要があります。
アート・クライナー
シュワルツ：この10年間で社会神経科学において非常に広く使われるようになった用語が、メンタライジングです。これは単に、他者が何を考えているか、彼らが何をしようとしているかを考えることを意味します。これは、取引型リーダーシップの中心的な要素である、彼らが何を望んでいるかを考えることとは対照的であり、それに加えて行うものです。
取引型リーダーシップは、主に人々が何を望んでいるかを考えることに関するものです。もちろん、顧客を満足させることは、彼らが何を望んでいるかを考えるうえで極めて重要です。しかし、私たちはそれを超えていきたいと考えています。戦略的なレベル、つまり私たちが「低地」から「高地」と呼ぶものへの移行において、私たちはメンタライジングを用いて、相手が何を考えているかを考え始め、なぜ彼らがそれを望むのかを理解できるようにします。
それは本当に、人々が何をしようとしているかを考え、そのうえで自分自身の反応を捉え直し、顧客、同僚、上司がこの状況をどう考え、何をしようとしているのかを考えることです。私たちはこの、自分自身の反応に名前を付けるパターンを活用して、より注意深く、より自覚的になり、「賢明な擁護者」を持つことができます。賢明な擁護者は、私たちが内面の建設的な物語を形作る際に相談する、内なる導き手だからです。これこそが、実行機能とマインドフルネスを統合する方法です。
Knowledge@Wharton：これらすべての資質を組み合わせることで、マネージャーは自分自身と会社にとっての成功への道を歩めるでしょうか？
クライナー：私の考え方はこうです。あなたの中には内なる声があります。私たちはそれを「戦略的リーダーシップへの内なる声」と呼んでいます。あなたは自分の内なる賢明な擁護者に耳を傾けています。その声を周囲の組織の中で発揮することで、自分が何をしているのかを分かっているという確信が得られます。それは、どの組織のリーダーも常に望むことです。あなたは単に「自分の欲しいものを得る」というゲームをしているのではありません。世界をより良い場所にするため、そして組織が次の6か月や次の四半期ではなく、次の10年にわたって繁栄するよう支えるゲームをしているのです。また、自分のキャリアがどうあるべきか、周囲の人々がどうあるべきかを本当に見極めているのです。
あなたは、純粋に取引型の進め方では時間を取れないと感じてきた、より大きな課題に取り組む力を築いています。そうすることで、あなたは強くなります。強くなるにつれて、より良くなります。これは明後日に起こるような話ではありません。仕事の中で成長してきた人々を知っているでしょう。彼らがそれを私たちの呼び方で呼んでいなくても、一般的にはこのような方法で成長してきたはずです。
シュワルツ：アートはもう一つ極めて重要な点に言及しました。それは「自信」という言葉です。これは、個人の神経科学と、このモデルを応用したビジネスリーダーシップの原則とを統合する言葉です。賢明な擁護者、つまりあなたの内にあるマインドフルな声との建設的な物語と内的対話を築くことで、単に目標を持つだけでなく、その目標を追求する理由についての物語と、今後この計画にどのように関わっていくかという感覚を持つことができます。それにより、意思決定を行う自信、そしてリーダーシップにとって極めて重要な確固たる意志と積極性が得られます。
Knowledge@Wharton：本書では、「あなたの注意の焦点は、選択の重要な瞬間に心と脳の中で何が起こるかを決定し、あなたがどのようなリーダーになるかを決定する」と書かれています。説明していただけますか？
シュワルツ：はい。これは、UCLAでの40年にわたる私の研究を基にしており、特に強迫性障害の人々との私の研究を背景としています。強迫性障害の人々は、遺伝的に受け継がれた脳の問題を抱えており、それが非常に破壊的で、侵入的で、煩わしい思考を生じさせています。
私たちは、マインドフルネスと、現在「賢明な擁護者」と呼ばれるものを使って、そうした人々が破壊的で欺瞞的な脳からのメッセージから注意をそらせるよう指導しました。そして、脳画像技術を用いて、注意の焦点を変えることによって、脳を変化させられることを明らかにしました。
これは非常に大きな発見です。だからこそ、力は焦点にあると私たちは言うのです。注意の向け方を変えることで、脳の配線を組み直せるからです。私が著書の中で造語した「自己主導の神経可塑性」と呼ばれるものです。『The Mind and the Brain（心と脳）』。
Knowledge@Wharton：アート、この本に取り組んだことで、ご自身のリーダーシップのスキルについてどのように考えるようになりましたか？
クライナー：私はブーズ・アレン・ハミルトンに在籍していました。当時は2万人規模の企業でしたが、その後3,000人規模の企業、ブーズ・アンド・カンパニーを分社化しました。その後、PwCに買収されました。PwCは世界中で約24万人以上を擁しています。いずれの場合も、「私は個人としてどのような存在か」と、「より大きな組織の中で自分がどのような役割を果たすか」という問いが極めて重要でした。
私は絶えず調整を続けていました。一例を挙げると、私は編集者であり、編集者のグループと仕事をしていました。編集主体の組織ではないこともあり、編集者が何をするのかを必ずしも理解していない人もいました。そのとき私は「insouciant savoir faire（屈託のない手腕）」という言葉をよく使っていることに気づきました。
言い換えれば、私たちは不安にならず、自分たちが何をしているかを分かっていると想定します。これが「savoir faire（手腕）」の部分です。そして、自分たちが何をしているかを分かっている限り、自分の確信に立つことができるため、「insouciant（屈託のない）」態度をとる余裕があるのです。
これは、私と数人の他の人々が日々行うようになったことであり、私たちの習慣を変えました。組織が何を発信する必要があるかを考えられるようになり、その目標に向けて取り組めるようになったのです。
力は焦点にあります。注意の向け方を変えることで、脳の配線を組み直せるからです。
ジェフリー・シュワルツ
Knowledge@Wharton：ジェフリー、先ほど意思決定における「低地」と「高地」の違いについてお話しされましたね。もう少し詳しく説明していただけますか？
シュワルツ：それは、本書で私たちが示している重要な区別です。第1の原則は、低地を理解するうえで重要なキーワードは、便宜的な意思決定であるということです。私たちはそれを否定しているわけではないことを強調しておきたいと思います。便宜的な意思決定とは、「自分が何を望むか」「相手が何を望むか」という問いを考慮に入れることです。
理想的には、そのような理解のもとで、私たちは「ウィン・ウィン」の視点に到達しようとします。私たちはそれを決して批判しませんが、それを超えて、「戦略的リーダーシップ」と呼ぶものへと進みたいと考えています。そこには、先ほど挙げた重要な用語、すなわちメンタライジング、実行機能、そして私たちが「応用マインドフルネス」と呼ぶものが含まれます。
応用マインドフルネスとは何かを理解する一つの方法は、本書における最も重要な進歩の一つだと私は考えていますが、ビジネスに関連した応用として、自分自身についてメンタライジングすることを意味します。あなたは本当に賢明な擁護者と接触し、「自分は何を考えているのか？ 自分は何をしようとしていて、その理由は何か？」と考え始めます。それこそが本当のマインドフルネスであり、私たちはそれを「応用マインドフルネス」と呼びたいと思います。
そのうえで、実行機能、つまり計画力、目標志向、反応を抑制する能力を使います。実行機能の多くの進展は、習慣に組み込まれてきた、もはや適応的ではない以前の反応を抑制することから生まれるからです。その多くは習慣を変えることに関わっています。取引型リーダーシップと戦略型リーダーシップの間に統合があることがお分かりいただけるでしょう。それこそが本書の主題です。
Knowledge@Wharton：ビジネスリーダーはこれを理解していると思いますか？ 彼らはかつてないほど多くの仕事を抱えています。こうした要素の一部は、取りこぼされてしまうかもしれません。
クライナー：ほとんどのリーダーは、自分が何かを欠いていることに気づいていると思います。そうですよね？ そして、ほとんどのリーダーは、ほとんどの場合にはうまくやり遂げています。実際、多くのリーダーは、常にではないにせよ、かなりの場面で賢明な擁護者、あるいは内なる声に相談することで、今の地位にたどり着いてきたと私は考えています。
本書では、アエトナのCEOであるマーク・ベルトリーニのような人物について語っています。彼は、組織内で最も給与の低い人々の給与を、非常に広く知られる形で引き上げました。その理由の一部は、彼が組織内のすべての人々が何を考えているかを考え始めたことにあります。彼は自ら最初の段階を実行しましたが、その後、組織全体にそれを浸透させる必要がありました。
組織は、このような生き方を難しくします。組織には欺瞞的なメッセージがあります。「完璧でなければ価値がない」「私たちは有効ではなく、今後もそうはならない」あるいは「私たちは何でもできる」。こうした、検証されないまま存在する欺瞞的なメッセージが数多くあり、それらのために、今まさに必要とされているリーダーとして本当に立ち上がることが難しくなっています。それを行う方法を知っていない限りは。
