どちらを実践すべきかは、あなた自身ではなく、あなたの事業によって決まります。
人と同じように、企業も成長の過程でさまざまな段階を経験します。今日、成長するために必要なことは、昨年の今ごろ必要だったこととは異なります。次にどこへ進むべきか指針が必要な日もあれば、進む方向は分かっていて、誰かに活を入れてもらうだけでよい日もあります。
責任者であれば、この2つのスキルをどちらもある程度身につけておく必要があります。しかし、より重要なのは、両者をいつ切り替えるべきかを知っていることです。
常にマネジメントを行う（鞭を入れる）のは、退屈で意欲をかき立てません。絶え間ないリーダーシップ（青空のように広がるビジョンを描くこと）は、練習もせず、試合の進め方も知らないチームを前にした、士気を高める集会のように感じられます。
最近の『Freakonomics Radio』のポッドキャストでは、研究者たちが、最も成功している企業は、適切なタイミングで、マネジメントを重視する人かリーダーシップを重視する人のうち、適任者を責任者に据えていると説明しています。両方の手法に習熟すれば、かけがえのない存在になり、チームを前進させるべきときや、戦略を練り直して再編成する時間を取るべきときを判断できるようになります。
では、マネジメントで対処すべき問題と、リーダーシップで対処すべき問題は、どう見分ければよいのでしょうか。
数えるべきものがありますか。投資に見合う成果が事業から得られているかを適切に評価するには、費やした時間や金額などの実績を計測する必要があります。これはマネジメントの課題です。
誰が誰に報告すべきかという問題ですか。グループの構成、規模、範囲、組織図の各枠に記載する名前など、人に関わる組織上の問題はすべてマネジメントの領域です。
製品の出荷時期を把握する必要がありますか。製品、プロジェクト、納品に関する問題はすべてマネジメントを要します。これには、過去を振り返る傾向分析も、将来を見通す予測も含まれます。
残るのは、対処すべきリーダーシップの課題です。その仕事が全体にどのような影響を与えるのか。業界全体の動向を踏まえると、私たちの成果はどう評価できるのか。直属の部下ではない従業員に、どうすれば良い影響を与えられるのか。従業員は、自分自身や自分の仕事を超えた大きな何かとつながっていると感じているでしょうか。
要するに、社内情報や報告、職務の明確化に関わる問題はマネジメントの領域です。従業員の士気、大局的な目標、社外の要因に関わる問題はリーダーシップの領域です。
マネジメントとリーダーシップのスキルを高め、どちらをいつ使うかを身につけたいなら、専門講座を受講したり、スキルを磨くのに役立つ資料を探したりすることを検討してください。
