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Meet the Leaderは、世界経済フォーラムのポッドキャストです。世界を変える第一線の人々を取り上げ、効果的なリーダーに欠かせない習慣や特性を紹介します。
気候変動への取り組みには、新たなアプローチが必要です。企業の組織のあり方を見直すこともその一つです。
アンハイザー・ブッシュ・インベブの最高サステナビリティ責任者は、彼女が「チームのチーム」と呼ぶホラクラシー型の手法が、協働を促し、困難な気候目標に向けた緊急の行動を後押しする方法を説明します。
あなたのチームは「未来に対応できる」でしょうか。世界的なビール醸造会社で、バドワイザーやコロナなどの大手ブランドを擁するアンハイザー・ブッシュ・インベブの最高サステナビリティ責任者、エズギ・バルセナスにとって、これは重要な問いです。絶えず変化する世界で、同社は農業、物流、サプライチェーンの将来がどう変わるか、そしてその変化にどう備えるかを常に考えなければなりません。
バルセナスにとって、未来に対応できる状態とは、トップダウン型の経営を避け、「チームのチーム」というアプローチを取り入れることです。ホラクラシー型のアプローチでは、部門横断チームに権限を分散します。これにより、意思決定が時代遅れの階層や手順に阻まれることなく、複数の大きな目標に同時に迅速に取り組めます。
バルセナスはダボスでの年次総会で「Meet the Leader」のインタビューに応じ、気候変動対策を進め、サステナビリティを全員の仕事にするうえで、新たな組織構造を探ることがなぜ重要なのかを語りました。COP27気候サミットでの進展に何を期待するかなど、幅広く話しています。以下はその文字起こしです。
未来に対して楽観的で希望を持ち続ける一方で、実現しようとしていることに緊急性と焦りを持つ必要がある世界に、私たちは生きていると心から思います。
エズギ・バルセナス、アンハイザー・ブッシュ・インベブ最高サステナビリティ責任者
文字起こし：エズギ・バルセナスが語る、柔軟で「未来に対応できる」チームの構築
リンダ・ラシーナ：さまざまな変化が起きている今、リーダーは何を優先すべきでしょうか。
エズギ・バルセナス：焦りを伴う楽観主義です。未来に対して楽観的で希望を持ち続ける一方で、実現しようとしていることに緊急性と焦りを持つ必要がある世界に、私たちは生きていると心から思います。つまり、その焦りと、私たちが持ち込む楽観主義とのバランスです。
もう一つ強調したいのは、二つの視点を持つことです。世界中のリーダーが、自分たちや家族、社会、ステークホルダー、企業をはるかに超える課題に取り組もうとするとき、必要なのは、より良い未来や世界は実現可能だという信念を持つことだと思います。そして、現実を含め、今日の世界をありのままに見つめるだけでなく、未来がどのような姿になり得るかを思い描き、その隔たりを埋めるために努力し、実現に向けて役割を果たすことです。
リンダ・ラシーナ：ご自身の仕事では、焦りを伴う楽観主義をどのように示し、実践してきましたか。
エズギ・バルセナス：これは、社内の関与を促し、事業のさまざまな機能にまたがる、私が「チームのチーム」と呼ぶ取り組みの協働を進めるうえで、非常に重要だと思います。社外に対しても、なぜ目的あるイノベーションを追求するのか、世界中の人々と協力してこうした課題に取り組むのはなぜか、その真摯な理由を改めて伝えることが大切です。
リンダ・ラシーナ：「チームのチーム」とは何か、説明してください。
エズギ・バルセナス：「チームのチーム」は、ABインベブで構築を進めている業務モデルです。部門をまたいで連携し、部門横断チームを作って、事業全体に共通する課題に取り組みます。財務からサプライチェーン、人事、営業まで、さまざまなチームの人々に目標を共有し、学際的な課題に一緒に取り組み、未来を切り開くイノベーションを生み出します。
ビジネススクールで特に好きだった授業には、経営行動学や組織行動学がありました。目標を重視し、分析を大切にする当社の文化や、事業と取り組みについての考え方を生かそうとしています。その視点に協働の要素も加えます。私が「チームのチーム」と呼ぶ仕組みを築くにあたっては、もはや階層の中だけで働くのではなく、互いにつながるチームの集合体からなるホラクラシー型の組織を構築し、それぞれの視点から課題に取り組んでいます。
私にとって、これは大きなやりがいがあります。その意味を明確にし、実際の業務として定着させようと、今も取り組んでいます。サステナビリティは、単独で機能する縦割り部門がビジョンを定め、会社全体を動かそうとするものではない。事業部門そのものが、それぞれの役割を見いだすものだという点で、私たちは何かをつかみかけていると感じます。
例を挙げると、今年は8つの機能部門または部署が、賞与と連動するESG目標を掲げています。財務、人事、調達、供給、物流に至るまで、会社全体をこうしたテーマに関与させています。私にとって大きなやりがいであり、多くを学んでいます。これはまだ始まりにすぎません。組織設計をどう考え、未来を共にどう形作るかについて、できることはまだたくさんあります。
リンダ・ラシーナ：ホラクラシーとは何か知らない人のために、少し説明していただけますか。
エズギ・バルセナス：多くの企業では、財務チームが集まって月次レビューを行い、調達チームも集まって独自の月次レビューを行う、といった追跡やモニタリング、月次の業績評価が見られます。ホラクラシーでは、同じプロジェクトに取り組む異なる部門の人々を集め、社内にすでにある当事者意識だけでなく、説明責任、そして共同の説明責任も確実に持てるようにします。サステナビリティの責任を一つのチームだけに負わせるのではなく、会社全体で担うのです。
リンダ・ラシーナ：ホラクラシー型の環境で働いたことがないリーダーについてですが、変化を恐れ、多少抵抗したり、ためらったりする人もいるでしょう。どうすれば抵抗感を和らげ、少しずつ試せるでしょうか。どんな助言をしますか。
エズギ・バルセナス：これを始めたばかりのチームにいつも伝えるのは、相手のチームにどのような価値をもたらすのかを明確に伝えることに集中する、ということです。結局のところ、5つ、6つ、7つ、8つの異なるチームを訪ねて、自分のために何かをしてほしいと頼むのではありません。相手に価値をもたらし、仕事をしやすくし、製品や設計、プロセスをよりサステナブルにするために力を貸すのです。
「どうすればこのチームがより良く、効率的に、協力的に、そしてより未来に対応できるよう支援できるか」という視点で考えるなら、正しい角度から取り組めています。「私が言ったのだから、皆でこれをやるべきだ」という姿勢とは違います。
もっと大胆に。人材、製品、市場に関する取り組みを加速する必要があると思います。今、この分野では多くのことが起きていて、変化のスピードも非常に速い。だからこそ、大胆に動くときです。
エズギ・バルセナス、アンハイザー・ブッシュ・インベブ最高サステナビリティ責任者
リンダ・ラシーナ：サステナビリティに取り組むには、道具箱の中の一つの道具だけを使うわけにはいきません。お話にあったホラクラシー型のアプローチは興味深いですね。企業やグローバル組織の組織のあり方と、成果や実績、問題への取り組み方との間に関係があることは、人々にとって意外でしょうか。
エズギ・バルセナス：意外に思う人もいます。結局、目指しているのは、コンサルタントが長年「チェンジマネジメント」と呼んできたものです。私なら「文化の革命」と呼びます。企業の精神や、チームが共通の目的意識を持ってどう集うかを通じて、企業を未来に向けてどう再定義するかに関わることだと思います。
ここ数年、多くの企業がこの道を歩んできました。特にサプライチェーンでは、供給の安定性という観点から取り組んでいます。イノベーションの観点から考え始めた企業もあります。たとえば私たちは、農業、包装、物流の未来はどうなるのかと考えています。自分たちだけでなく、サプライチェーンのパートナーにもこうした大きな問いを投げかけています。次の段階は、「では、どうすれば消費者により多くの選択肢と情報を提供できるだろうか」と考えることです。世の中に働きかけ、消費者にもっと多くの選択肢や購入機会を生み出すのです。事業の運営面だけでなく、商業面にも目を向ける必要があります。そのためには、事業内でまったく新しい水準の関与が必要です。これまでは、部門ごとに個別の取り組みが行われてきました。
リンダ・ラシーナ：気候変動に向けた変化について話しましょう。大きな転換点になり得るものは何でしょうか。
エズギ・バルセナス：規模を拡大できるイノベーションです。これは本当に大きな要素です。新たな公約やネットゼロの目標、ビジョンを掲げる場合でも、自社で計画できる道筋があり、サプライチェーンや事業のうち、どう取り組めばよいか分かっている部分もあります。一方で、答えが見えていない分野もあります。どうすれば実現できるか正確には分からなくても、イノベーションの重要性や、新たなパートナーシップ、課題解決を支援してくれる新たなサプライチェーンパートナーを見つける必要性は分かっています。規模を拡大できるイノベーションは、本当に大きな要素です。
私たちは約4年前に、100+ Acceleratorというプログラムを立ち上げました。世界20か国以上で70社のスタートアップを加速させてきました。現在3年目で、第3期の締めくくりを迎えています。ユニリーバ、コカ・コーラ、コルゲート・パーモリーブにも参加を呼びかけ、象徴的な4社で、世の中にあるサステナブルなイノベーションの解決策を探っています。各社の製品を私たちの事業やサプライチェーンで試験導入してもらいます。試験導入の終わりに、規模を拡大できる成果が見つかれば、未来に向けた答え、そして埋めようとしている未知の部分への答えになります。
リンダ・ラシーナ：ほかに特に重要なことは何でしょうか。隔たりを埋め続けるために、身につけるべき能力はありますか。
エズギ・バルセナス：能力という点では、世界を広く捉える視野と、現状を常に問い直すリーダーシップが大切だと思います。私はもともと好奇心が強く、チームにはいつも「質問を続けて」と伝えています。
すべての答えが分かっていなくても、正しい問いを投げかけ続ければ、社内外で適切なパートナーが見つかるはずです。そのパートナーが、世界共通の課題に取り組み、解決策を見つける手助けをしてくれます。
結局、目指しているのは、私なら「文化の革命」と呼ぶものです。
エズギ・バルセナス、アンハイザー・ブッシュ・インベブ最高サステナビリティ責任者
リンダ・ラシーナ：特に期待している気候テクノロジーはありますか。大きな変化をもたらすと思うものはありますか。
エズギ・バルセナス：多くの解決策を試験導入しています。アフリカでは再生可能熱エネルギーのソリューションを試験導入し、その結果から学ぼうとしています。また、同業他社と環境配慮型の冷却装置や関連ソリューションにも取り組んでいます。
直接のサプライチェーンにいる農家と協力し、気候変動への適応力を高める地域や農法を取り入れるとともに、緩和にも取り組んでいます。さまざまな角度から、バリューチェーン全体で課題に取り組んでいます。
いつも例に挙げるのは、BanQuという会社です。SMSを基盤とするブロックチェーン技術プラットフォームで、基本的にSMSを通じて利用できます。スマートフォンは必要なく、携帯電話があれば使えます。バリューチェーンの追跡可能性と透明性を高めます。その結果、特定の市場では、私たちは初めて大麦の産地を把握できるようになりました。農家側も、私たちに販売した大麦の量や価格を確認できます。
農家はデジタル上の金融アイデンティティを得て、より多くのことができるようになります。ABインベブのようなグローバル企業と取引した販売記録ができ、私たちのサプライチェーンに参加していることが示されるからです。以前は、そうした情報を把握できず、融資を受けられる状態ではありませんでした。透明性を高めてデータにアクセスできる大きな機会であると同時に、周辺の地域社会にも目を向け、必要な技能をそれぞれの事業に取り入れ、成長を続けられるよう力を与えることができます。
リンダ・ラシーナ：こうした繁栄は、事業や家族、町、地域社会の成長を支えます。気候変動対策の進展にも、どのように役立つのでしょうか。
エズギ・バルセナス：これは、約8か月前にESG戦略を刷新し、この分野に力を入れようとしたことにさかのぼります。
世界有数のビール醸造会社として、業界の「リーダー」であることから「業界を先導する」ことへと、アプローチを変えたいと考えています。ESGの取り組みと特定した戦略上の優先事項から、事業の3つの中核テーマが浮かび上がりました。包摂性、自然、地域です。
包摂性は、バリューチェーンにとどまりません。直接取引する数万人の小規模農家や、世界中で製品を販売する600万の小売業者、中小企業、家族経営の小さな商店を考えてみてください。包摂性は、バリューチェーンから製品の提供にも広がります。ノンアルコール製品や手頃な価格の選択肢を通じて、真に包摂的なカテゴリーを築くのです。さらに、自然に逆らうのではなく自然と協働し、天然原料や自然を活用した解決策を重視し、地域の視点を取り入れることを考えます。私たちは、未来は地域に根ざしたものになると信じています。この3つのテーマ、すなわち包摂性、自然、地域を結びつけ、農家と関わり、地域のサプライチェーンに参加し、地域経済を活性化することは、地域で気候変動に取り組むうえで大きな役割を果たします。これは世界規模で一律に進められるものではありません。
農家と関わり、地域のサプライチェーンに参加し、地域経済を活性化することは、地域で気候変動に取り組むうえで大きな役割を果たします。これは世界規模で一律に進められるものではありません。
エズギ・バルセナス、アンハイザー・ブッシュ・インベブ最高サステナビリティ責任者
リンダ・ラシーナ：COPまでに、どのような進展を期待しますか。
エズギ・バルセナス：より強い緊急性と、焦りを伴う楽観主義が表れることを期待します。これまでに踏み出した措置や特定された解決策への認識が広がり、それらを拡大する方法や、解決策の一部に資金を提供する方法が見つかることが必要です。
同時に、政策や実現を後押しする環境、そして多くの国で必要とされる規制基盤に関する課題についても、率直に話し合う必要があります。バリューチェーン全体のパートナーとともに、この取り組みを進め続けるためです。
リンダ・ラシーナ：景気後退が近づいているという声が聞こえます。気候変動対策の進展にどのような影響を与えるでしょうか。
エズギ・バルセナス：パンデミックが始まった数か月に寄せられた質問を思い出します。サステナビリティや、特に気候変動を推進する人も懐疑的な人も、私や他社の同僚のもとに来て、「これは何を意味するのか。サステナビリティは後回しになるのか。世界的なパンデミックが起きたことで、企業は焦点や注意を移すのか」と尋ねていました。
今、景気後退や、これから起こる食料安全保障、エネルギー安全保障の課題について見られる状況も、ほぼ同じだと思います。結局、地域経済と地域のサプライチェーンに投資し続ける必要があると分かるでしょう。そうしなければ、世界的なショックやサプライチェーンの混乱、そして私たち自身が築いたシステムの混乱に、より影響されやすくなります。
パンデミックの過去2年間で学んだように、レジリエンスを高めるように築き、設計し続ければ、インフレや新たな経済環境を乗り越えた後、私たちはより良い状態になると思います。今まさに、正しい問いを自らに投げかけるよう迫られているからです。
リンダ・ラシーナ：人々が正しい道を歩み続けなかったら、どうなりますか。
エズギ・バルセナス：正しい道を歩み続け、適切な政策を提唱し、適切なイノベーションを推進し、適切なパートナーシップを探し続ける人は、常にいるでしょう。場合によっては、意外な組み合わせのパートナーシップもあるでしょう。
先ほど話した100+ Acceleratorプログラムには、世界50市場で事業を展開し、売上高500億ドルのグローバル企業と協業するスタートアップが参加しています。実現するとは思われにくいパートナーシップです。私たちは、こうしたイノベーションを取り入れ、学びを得るために、意図的に追求しています。
大手サプライヤーとも協力しています。そこには、異なる種類のイノベーションや、規模拡大の可能性があるからです。ただ、歩みを続ける企業もあれば、そうでない企業もあるでしょう。政府にも同じことが見られます。地域に根ざしている一方で、私たちには世界に届く力があります。
再生可能電力の調達では、実際にこの道を歩んできました。電力の75％超を、再生可能電力から調達するか、調達契約を結んでいます。こうした取り組みを進め、地域の再生可能エネルギー供給能力を高めようとしています。これは排出量の相殺ではなく、事業を展開する市場で再生可能エネルギーの供給能力を新たに増やすための投資です。再生可能エネルギーが市場で競争力を持つための条件、実現を助けるサプライヤーやパートナー、想定されるコスト、いわゆる「あるべきコスト」としての再生可能電力の想定コスト、そして電力を送電網に接続するために必要な規制について、理解が深まります。こうした学びを、ある市場から別の市場へと生かせます。
たとえ最初に取り残された企業があっても、学び、進展を促す機会は常にあります。後からでも、その企業を取り組みに加えることができます。
リンダ・ラシーナ：ビジネスの役割は大きく変化しています。ここ5年、あるいは10年で最も大きく、際立った変化は何だと思いますか。
エズギ・バルセナス：企業やビジネスリーダーは、より大きなリーダーシップを担うようになっています。私たちの組織でも変化を経験しましたが、自社の枠を越え、サプライチェーンやエコシステムの深部に目を向け、世界をより広く捉え、その中で私たち全員が果たせる役割を考え始めています。また、サステナビリティや広範なESGを、供給の安定性やリスク軽減の問題として捉える議論から、イノベーション、価値創出、そして自ら定める商業ビジョンを実現する手段として捉える議論へと、ますます移っています。
ここでマテリアリティが非常に重要になります。パンデミックを通じて、環境、社会、ガバナンスの課題の重要性が大幅に増し、広く認識され、理解されるようになりました。私たちは長年、効率性を重視してシステムやプロセスを設計してきました。そして、レジリエンスの重要性に気づき、それを高めるように築き、設計する必要がある世界に目覚めたのです。
結局のところ、私はサステナビリティを、設計にあたって最も重要な指針だと考えています。リーダーがこの課題に取り組み、真摯で長期的に続くプログラムを築くには、なぜその活動を行い、それが事業やステークホルダーにとってなぜ重要なのか、そのマテリアリティを考慮する必要があります。
そして、その取り組みの出発点は、いつでも非常に重要だと思います。
リンダ・ラシーナ：ABインベブで働く中で、リーダーとしてどのように成長しましたか。
エズギ・バルセナス：自分が思っていた以上にレジリエンスがあると分かりました。時間をかけて学んだことです。この職業の性質にも関係していると思います。サステナビリティの取り組みを進めるには、人々に学んでもらい、意欲を高め、情報を伝える必要があります。これが一つ目です。
自分が望む変化の担い手になれることを、チームに示すことも大切です。ビジネススクールから入社する人も、外部から中途採用される人も、新しく加わる人はいつも「サステナビリティのために何をしていますか」と尋ねます。役割を果たしたいと考えています。自分も変化の一端を担えるのだと感じてもらうべきです。そうしたメッセージを伝え続けることが、私たちの取り組みの一つです。私自身は、包摂性や協働を取り入れ、解決策に加わるよう他の人々を招き、共にこの取り組みを率いるという点で、自分のリーダーシップスタイルを通じて独自の役割を果たしていると感じています。
リンダ・ラシーナ：組織変革というと、進化のようなものですよね。考えが変わったり、新しい計画を立てたり、方向転換したりしたことはありますか？
エズギ・バルセナス：方向転換し、異なる道筋をたどって最終的に同じ成果を目指すことは、間違いなく仕事の一部です。
いくつかありますよね。一つは、業務の観点から物事を捉え、規制リスク、物理的リスク、評判リスクの解決を試み、それを踏まえてプログラムや取り組みを設計することです。一方で、商業的な観点から捉えて、「消費者がますます求めるようになっているのはこういうことだ」「小売パートナーにとって重要なのはこういうことだ」と考え、店頭で私たちがどのように見えるか、そしてそれを後押しするために必要な買い物客や消費者のインサイトは何かを考えることもできます。
ですから、私たちが得た最大の学びは、耳を傾け続けることだと思います。社外のパートナーやステークホルダー全体の声に積極的に耳を傾けることです。消費者、私たちにとっての顧客、サプライチェーンのパートナーなどが含まれます。
リンダ・ラチーナ：では、リーダーはどうすれば、こうした人々に積極的に働きかけ、話し合い、協力できるでしょうか。例えば、ヤラのCEOは、チームに問いかけると同時に、自分にも同じ質問をしています。「今週、今月、組織の外で何回会議をしたか」と。つまり、「他の人たちと本当に連携するつもりなら、まず話を始める必要がある」ということです。そうした協力や連携を築くために、皆さんが実践している習慣はありますか？
エズギ・バルセナス：私はこの会社に入社してから、もう9年になります。入社当初、この職務はコーポレートアフェアーズ部門にあり、業界や私たちの理念、文化的な背景、業務の卓越性について学ぶ機会を多く得られました。
その後、サステナビリティ部門は調達部門の傘下に移りました。私は最高調達・サステナビリティ責任者の直属となり、そこでもサプライチェーンのパートナーに働きかけ、戦略的な対話を深める機会を多く得ました。サプライヤーとの取引やコストに関する議論・交渉よりも踏み込んだ対話です。そして昨年、新しいCEOが就任し、新たなCEOのミシェル・ドゥケリスがこの職務の位置づけを引き上げ、最高サステナビリティ責任者という専任ポストを設けました。CEO直属の専任CSO職です。私たちはこの道のりを歩んできて、その中で、こうした課題への取り組み方や組織を巻き込む方法を学びました。
ですから、これは私たちにとって非常に重要だということを会社全体に示す、大きなシグナルになったと思います。一方で、目標を重視する企業文化や、サステナビリティチーム、そして財務チームを含め世界各地に広がるチーム群全体の戦略的優先事項について考えると、私たちは今、いくつかの重要分野で、より積極的に業界を率いる役割を担っています。多くの学びや地域固有の知見があり、それを世界と共有できると考えているからです。さらに、策定されつつある規制や報告の枠組みについても検討し、業界基準が定められる中で、そうした議論に声を届けています。私たちは、地域に根ざしたサプライチェーンを持ち、その実情を深く理解している業界で働いていると思います。サプライチェーンとの距離が近く、地域に深く根を下ろしているからこそ、学びや知見を活用することをためらわなくなりました。それらを世界的な議論や業界内の議論に持ち込み、議題を設定する対話を主導しようとしています。
リンダ・ラチーナ：キャリアを始めた頃、これが自分の仕事になると思っていましたか？
エズギ・バルセナス：そうは思っていなかったですね。いい質問です。高校時代は数学と科学が大好きでした。それで工学を二つ専攻し、電気工学と生体医工学を学びました。教授たちから修士課程や博士課程に進むよう勧められましたが、自分の仕事が世の中にどんな影響を与えるのかを見たくて、環境保健学の修士号を取得しました。その後、国際開発分野の公共部門で数年間働きましたが、やはり自分の仕事の影響がすぐには見えないと感じました。再び大学に戻ってMBAを取得し、約9年前にABIに入社しました。キャリアの早い段階でこの仕事に出会えたこと、そしてサステナビリティへの理解と評価を深め、サステナビリティ戦略を作るのではなく、より持続可能な事業戦略を築くという会社の歩みに参加できたことを、とても幸運に、恵まれていると感じ、謙虚な気持ちでいます。
今では初めて、自分の仕事が世界規模で与える影響を実感しています。そして、そのビジョンをどう実現できるかも見えています。
リンダ・ラチーナ：おすすめの本はありますか？
エズギ・バルセナス：今、『Humankind 希望の歴史』というルトガー・ブレグマンの本を読んでいます。
人間は親切にするようにできていると論じている、とても興味深い大作だと思います。私はそう考えたいですね。3歳と7歳の子どもが二人いるのですが、人間の本来の姿は利己的ではないと信じたいです。
過激な考えに聞こえるかもしれませんが、人間を親切な存在と考えるのは、とても新鮮だと思います。前向きに考えることには大きな力があります。特に、私たちが今生きている世界の状況を考えるとそうです。ぜひ皆さんにも読んでほしいです。今のところ、とても新鮮な気持ちで読んでいます。
リンダ・ラチーナ：自分自身に贈るアドバイスがあるとしたら、何でしょうか。キャリアの全期間ではないにしても、そのかなりの期間、サステナビリティ分野で働いてきましたよね。この道を歩み始めた頃の自分に、どんな助言をしますか？
エズギ・バルセナス：もっと大胆に。人材、製品、市場に関して、私たちはもっと速く動く必要があると思います。この分野では今、多くのことが起きていて、物事の進展も本当に速い。だから、今こそ大胆になるときです。
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