2019年のリーダーシップは困難です。リーダーはかつてないほど厳しい監視にさらされています。社会として、私たちはリーダーの動機や能力に懐疑的です。なぜ彼らはリーダーになりたいのでしょうか。その職務を担う能力があるのでしょうか。リーダーはもはやかつてほどの力を持っていないと示唆するのは、突飛な考えではありません。
ピュー研究所（Pew Research Center）の最近の調査によると、若い米国人は、宗教指導者、警察官、ビジネスリーダーに対して、年長者に比べて大きなまたはある程度の信頼を寄せている割合が低いことが分かりました。オーストラリアでは、スウィンバーン大学のオーストラリア・リーダーシップ指数（Australian Leadership Index）は、政党が実効的なリーダーシップを提供することへの信頼が低下していることを示しています。
今日のリーダーと話をすると、彼らは自らの役割が制約を受けると同時に弱体化していると語るでしょう。結果への説明責任をますます問われる一方で、実際にはその結果を十分にコントロールできていないと感じているのです。
これらは、さまざまな組織のリーダーとともに実施した最近の調査で浮かび上がったテーマであり、リーダーがどのように改善できるかについて尋ねたものです。
私たちは、専門サービス、エネルギー、銀行、教育、宗教団体、政治、メディアなどの公共部門および民間部門の機関に属する事業体や組織の責任者を対象に、45〜60分にわたる詳細なインタビューを一連実施しました。インタビューは録音・書き起こしされ、独立してテーマ別に分析されました。英国のリーダー25名のサンプルは、全員が組織のトップチームの責任者（80%）またはメンバー（20%）でした。サンプルの内訳は、男性60%、女性40%、年齢は35歳から70歳までです。
全体を通じて（役員会議室全体で）、リーダーたちは、組織が成功するためには転換が必要だと語りました。すなわち、「英雄的」で個人主義的なリーダーシップ、つまり「エゴ」から離れ、内部および外部のエコシステム、すなわち「エコ」を認識するリーダーシップへの転換です。
私たちは、従来型のリーダーシップの手法が完全に時代遅れになったと主張しているわけではありません。しかしながら、多くのリーダーが身につけて育ってきたスキルやリーダーシップの特性は、今日の効果的なリーダーシップには、もはや十分ではなくなるでしょう。
リーダーが今日から実行できて、明日へ向けて組織を成功に導き、「エゴ」から「エコ」へ移行するための5つの取り組みを紹介します。
1. 説明責任と透明性を通じて忠誠心を育む
リーダーたちは、従来の階層的な権力構造はすでに薄れてしまったと私たちに語りました。もはや地位や役職だけに頼って、メンバーからの忠誠心や行動を引き出すことはできません。代わりに、リーダーは説明責任と透明性を通じて忠誠心を育まなければなりません。
「最近は、組織内の反対派にも積極的に働きかけることを学ばなければなりません。以前は、反対派に反論するか、無視することもできました。しかし、今ではそれは不可能です。状況の一部として、彼らと協働しなければならないのです」と、ある地方自治体のリーダーは述べました。「私が単独で行える決定はごくわずかで、地方自治体のように論争の多い環境で成功するには、他者と協力するしかありません。あるプロジェクトでは強い抵抗があり、理解できませんでした。その人物を同意させることができなかったのです。その関係構築に多くの時間を投資しなければならないと気づきましたが、それは私たちが必ずしも得意としていることではありません。正式な会議の外で人と時間を過ごすことです。リーダーシップ開発のセッションは行っていましたが、それは関係構築とは別物です。彼は私とはまったく異なる世界の見方をしていたと思います。以前なら、彼を単に退けていたでしょうが、今日では『敵』とも協働しなければなりません。ソーシャルメディアの力によって、彼らはあなたよりも影響力を持つ可能性があるのです」。
この論争の多い世界では、組織的な忠誠心や共有された価値観のもとでの結束という理想は、さらに不安定なものになっています。リーダーはもはや敬意や尊重を当然に得られるわけではなく、異論や対立が新たな常態となっています。コミットメント、忠誠心、信頼は短期的になりがちで、人間関係はより取引的になり、影響力の手段は減少しています。リーダーは、多様な視点を持つ人々と協働することに慣れなければなりません。（多様性については#5で詳しく述べます。）
この多様性、さらには「敵」とも協働するためには、透明性が極めて重要です。「誰もがアクセスできます。人々は遅かれ早かれ、ほとんどのことを知るものだと覚悟しなければなりません。特に、知られたくないと思っていることほど知られるものです」と、ある法律事務所のトップは私たちに語りました。
ソーシャルメディア時代においては、リーダーは24時間365日の監視下に置かれることに慣れる必要があります。リーダーは自らの脆弱性を受け入れ、人前で学ぶことに慣れなければなりません。リーダーシップとは公の対話であり、そこでは過ちや無知を認めなければなりません。
リーダーのオフィスは、ガラスの壁と透明なドアを備えているようです。それは概して良いことですが、時に居心地の悪さを伴うこともあります。
2. 物語を形づくり、文脈を形づくる
リーダーは農家のようなものです。農家は作物を育てるのではなく、作物が育つための条件を整えます。同様に、リーダーは組織が活動する物語と文脈を形づくらなければならず、さもなければ組織は存続できません。
まず、リーダーは、組織が自らの物語を語るのを支援しているのか、それとも他人の台本を演じているのかを問わなければなりません。「リーダーは、受け継いだ物語の中で働くのではなく、外に出て物語を形づくる必要があります」と、ある学校の校長は私たちに語りました。「まず、生徒たちの世界観を理解し、そこに寄り添う必要があります。その後で、彼らに影響を与えようとするのです」。
次に、リーダーは目的を育まなければなりません。従業員は、意味のある仕事をますます求めています。株主価値や政府の政策を超えて、自分たちの組織が社会に前向きに貢献していると感じたいのです。
第三に、リーダーは予測不能性、曖昧さ、そしてパラドックスに慣れる必要があります。根本的な不確実性に満ちた世界では、「既知」で快適なものに焦点を当てることはリスクを伴います。「未来を予測することが可能だったことなど、かつてあったでしょうか。今はまったく不可能です！」と、ある広告代理店のトップは述べました。「ある問題について快適に意思決定できているのであれば、それは通常、他人の仕事をしているということです。私はリーダーであることをやめ、マネージャーになってしまったのです」。
これを実現するためには、リーダーシップは対話であると理解することが重要です。リーダーが話すとき、単に与えられた現実を説明するだけでなく、認識を変えることも目指すべきです。リーダーは、組織内で行われている対話に意図的に向き合い、適切な人々の間で、適切な方法で、適切な対話が行われるようにすることで、組織を形づくり、発展させるのです。
3. 組織の集合知を解き放つ
知識は個人の中だけでなく、ネットワークや集団的な能力の中にも存在します。リーダーシップは、答えを提供することよりも、組織内の集合知を解き放つことに重点を置くべきです。
優れたリーダーは、この集合知を解き放つために、組織のエコシステム内での内部的なつながりや協働を促進し、育む必要があります。同様に、リーダーはリーダーシップを、システムに内在する、そして共有される創発的な特性として捉え、他者もリーダーの役割を担える条件を奨励すべきです。
4. メンバーの意見を取り入れながら構造を進化させる
組織にとっての「完璧な構造」は存在しません。構造は、リーダーとメンバーからの意見を取り入れながら、進化させる必要があるものとして捉えるほうがよいのです。
組織構造が一度つくられると、権力を蓄積する傾向があり、さらなる発展の制約となるリスクがあります。構造を決定する際、リーダーは最小限の構造とルールに焦点を当て、権力基盤に異議を唱えるべきです。
加えて、リーダーはメンバーによる主体性と参加を可能にする構造をつくるべきです。それによって、（評判や地位ではなく）能力が問題を解決し、組織の影響力を決定できるようにするのです。
5. 多様性を受け入れる
「つながることは、指示することと同じくらい重要です」と、ある病院の最高経営責任者であるインタビュー対象者は語りました。「当院は、私が議長を務める30名のリーダーシップチームによって運営されています。チームは毎週会議を行い、これは管理可能と感じられる最大規模で、職員の多様な意見を真に代表し、つなぐことができています」。
あなたの組織は一つの文化ではありません。多文化なのです。職場は今や、個人がそのあらゆるバリエーションを理解できる能力を超えるほど多様化しています。そして、優れたアイデアはどこからでも生まれ得るのです。
リーダーは多様性に慣れ、自らの前提や偏見を認識し、組織内のさまざまな視点に対して開かれた姿勢を示さなければなりません。また、人々が家庭、地域社会、仕事など複数のアイデンティティを持っていることを認識し、この多様性をより有効に活用すべきです。
成功するリーダーは、特に複雑な問題を解決するために、多様なメンバーの参加を増やすよう努めます。そして、しばしば対立する価値観体系と協働する覚悟が求められます。問題の分析や解決から人々を排除すると、組織は異なる視点や創造性の源泉を失います。また、メンバーが外部のアイデンティティをより多く組織に持ち込むことを許容することで、リーダーは課題に対するより革新的な解決策を育むことができるのです。
人間は、重大な困難に直面したときには、常にカリスマ的で英雄的なリーダーを求めるものです。しかし今日のリーダーは、救世主になろうとする衝動に抗わなければならず、代わりに、組織のリーダーシップのプロセスに人々が参加できる条件を整えることに取り組まなければなりません。
