最高技術責任者（CTO）や最高情報責任者（CIO）など、機能別テクノロジーリーダーシップにおける女性の割合は、なかなか伸びていません。
Cレベルの役職におけるジェンダーバランスの改善は、消費支出を生み出し、企業に競争優位をもたらすため、企業にとってプラスになります。
組織は、社内人材の育成、ハイブリッドな役割の検討、インクルーシブ性の向上、採用時の対象範囲の拡大に注力することで、ジェンダーの不均衡を是正できます。
機能別テクノロジーリーダーシップにおけるジェンダーバランスは、依然として実現されていない約束のままであり、最高経営責任者（CEO）と最高人事責任者（CHRO）にとって、CTOおよびCIOの後継者計画の課題をさらに深刻にしています。どのデータセットを使用するかによりますが、機能別テクノロジーリーダーシップにおける女性の一般的な割合は15～25％の範囲にあります。正しい方向に進んでいるものの、その歩みは遅く、大幅な改善が必要です。
女性が年間約31.8兆ドルの消費支出を実質的に管理していることを踏まえ、この数字は世界的に女性の労働市場参加が増えるにつれてさらに増加する見込みであり、バランスの取れたジェンダーリーダーシップの必要性はいっそう明らかです。
テクノロジーの進化に伴い、多様なテクノロジーリーダーシップを持たない企業は、競合他社に後れを取り、女性にとってテクノロジー分野で働く魅力的な場としての地位も失うでしょう。では、先見性のある組織は、CTOやCIOの役割に就く女性人材を見つけるために何ができるでしょうか。私の助言は、機能別テクノロジー経営幹部の採用を、従来とは異なる方法で考えることです。
社内で人材を育成する
経営幹部の後継者計画は、ジェンダーバランスを実現するための基本であり、特にCTOとCIOのポジションには重点的な取り組みが求められます。
TrustRadiusの2021年版「Women in Tech」レポートによると、女性はテクノロジー分野で昇進する際に追加の障壁に直面しており、その中には、明確なキャリアパスの欠如や、社内でのコーチングやメンターの不足が含まれます。自社内で女性人材をテクノロジーリーダーシップの道筋に推薦する（スポンサーになる）ことで、その状況を変え始めることができます。
候補者の自信を育むことが重要です。テクノロジー分野の女性には自信が不足しがちで、その結果、自分のスキルを過小評価し、昇進の機会を自ら見送ってしまうことがあります。コーチングは、キャリアの初期段階から自己効力感を育む助けとなり、上級のテクノロジー職への道を開くことができます。
技術職における多様性の目標は有益ですが、科学、技術、工学、数学（STEM）分野におけるジェンダーバランスには格差があるため、人材育成は女性が職場に入る前から始める必要があります。テクノロジー分野の女性リーダーを学校や大学に派遣し、テクノロジー分野でのキャリアを推進する取り組みを女子学生に提供することで、少女たちがSTEM分野でのキャリアを志し、CTOやCIOへの道を歩み始めるよう促すことができます。
いったん門戸を開いたら、フレキシブルなスケジュール、よりフラットな管理階層、男女平等の育児休業、子どもを持つことを選んだ人が活躍できる支援体制の構築など、女性人材の定着を促す要因を強化し、パイプラインを途切れさせないよう努めましょう。
女性人材のパイプラインを構築することは、さまざまな状況や時間軸に備えた対応策を立てる後継者計画戦略の中核をなすものです。そのためには、多様なリーダー人材プールを複数世代にわたって育成するための長期的な計画、リーダーシップの潜在能力を持つ外部人材の継続的なマッピング、緊急時に備えた後継者計画などが含まれます。
固定観念の克服
TrustRadiusの報告によると、テクノロジー分野の女性の39％が昇進の障壁としてジェンダーバイアスを挙げており、26％は会議で男性に5対1の比率で常に数的に劣勢に置かれていました。このような代表性の欠如は、候補者や採用委員会がCTOやCIOの役職に就く女性を想像することを難しくし、企業文化におけるジェンダーバイアスを強化してしまいます。
また、これは台頭してくる女性人材にとってのメンタリングやスポンサーシップの機会を減らし、昇進の道を阻害します。メンタリングは重要であり、スポンサーシップは不可欠です。社内の、そして理想的には社外のスポンサーを任命することは、女性人材の育成において大きな価値をもたらします。また、「女性とテクノロジー」に関する業界団体の中には、加入する価値のあるものも多くあります。例えば、T200があります。これはグローバルに活動し、テクノロジー分野のCスイート（経営幹部）レベルの女性と、次世代のリーダーを支援することに重点を置いています。
長期的な戦略は、社内でテクノロジーリーダーシップの役職により多くの女性を任命することにありますが、当面は、テクノロジー分野で既に活躍している女性ロールモデルの存在感を高めることで、ジェンダーに関する固定観念を減らすことができます。そのためには、社外の女性テクノロジーリーダーを称賛すること、男性が女性人材の協力者（アライ）となることを奨励すること、そして企業文化の一環として、インクルーシブな考え方と行動を推進することが挙げられます。全員がインクルージョンと公正なアクセスのある環境づくりに取り組むとき、女性はより強い帰属意識を感じるようになります。
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Sam Burman、パートナー、Heidrick & Struggles
ハイブリッドな役割での採用
テクノロジー、デジタル、データの分野全体で、「最高製品・技術責任者」や「最高デジタル・情報責任者」など、ハイブリッドなリーダーシップの役割が増えている傾向が見られます。
こうした複合的な役割は、一般に技術面への注力度が低く、担当範囲が広いため、はるかに変革的で戦略的です。また、顧客や同僚に対する強い協働力と共感力が求められますが、これは多くの場合、女性リーダーが生まれつき備えている能力です。このようなハイブリッドな役割を設けることで、より多様な候補者の幅を広げて検討できるようになります。
より多様な候補者を惹きつけるには、潜在的なCTOを遠ざけない求人広告が必要です。テクノロジー職の仕様には、無意識のバイアス、専門用語、経験要件が多く含まれていることが多く、すべての条件を満たさない女性候補者は応募をためらってしまいます。
これに対処するには、技術的なスキルだけでなく、必要なすべてのスキルを網羅した職務仕様を作成しましょう。そのうえで、過去の実績よりも潜在能力を重視して採用し、採選考では、応募者の過去の役職のみならず、能力と適性に重点を置きましょう。
選考基準の間口を広げる
パンデミック後の環境では、仕事の進め方が変化しました。協働するために、同じ部屋にいる必要も、同じ国にいる必要さえもなくなっています。有効な手法の一つは、自社が所在する地域の主要なテクノロジー拠点に注目することです。例えば欧州では、最大のテクノロジー拠点はロンドン、パリ、ベルリン、ストックホルム、アムステルダムです。バルセロナ、リスボン、コペンハーゲンなど、その他の多くの都市も、強固なテクノロジー人材の基盤の上に発展しつつあります。
同様に、特定の大都市圏は特定の産業で知られています。例えば、ロンドンはフィンテック、ベルリンはeコマースで知られており、関連性の高い産業分野に応じて、検索対象をさらに絞り込むことができます。このアプローチにより、ターゲットを絞った検索戦略を構築でき、経験豊富で適任の女性テクノロジー人材を発掘できる可能性が高まります。
テクノロジーのリーダーシップ職における現在のジェンダー格差にもかかわらず、人材探索に対して意識的かつ従来とは異なるアプローチを取ることで、この不均衡は是正できます。
採用プロセスを見直す際には、経験豊富なパートナーと協力すると役立つことがあります。例えば、過去5年間に、Heidrick & Strugglesは700人以上のIT経営幹部を配置してきましたが、そのうち25％は女性でした。
私たちは、1）採用の対象範囲を広げること、2）関連性のある経験を持つ無関係な業界の候補者も検討すること、3）社内パイプラインを構築すること、4）女性テクノロジー人材にとってインクルーシブな環境を整えることにより、自社に最適な機能別テクノロジーリーダーを見つけ、ジェンダーの多様性に富んだリーダーシップチームがもたらす数多くのビジネス上の利点を享受できることを学んできました。
