2030年までに、ある新たな非営利団体が勤労世帯の数十億ドル規模の資産形成をどう後押しできるか：KKRのピート・スタブロス

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• プライベートエクイティ会社KKRのパートナー、ピート・スタブロスは、Ownership Worksを創設した。同非営利団体は、企業が従業員と所有権を共有し、従業員が実質的な資産を築けるよう支援する。設立は昨日。

ピート・スタブロスは、道路整地機の運転手を父に持ち、シカゴで育った。父は建設業で働き、労働組合に所属し、何度もストライキを経験した。スタブロス自身は当時気づいていなかったが、経営者と労働者の対立について父が語った話が、労使関係、そしてよりよく設計されたインセンティブがよりよい企業を築き、人々の暮らしを向上させる方法への生涯にわたる関心のきっかけとなった。

そうした話をきっかけに、スタブロスは後にハーバード・ビジネス・スクールで従業員持株制度を研究し、さらにプライベートエクイティ会社KKRで、幅広い従業員を対象とした所有権共有の手法を試すことになった。

スタブロスは、キャリアを通じて学んだことを新たな非営利団体Ownership Worksに注いでいる。この組織は昨日設立され、企業内での所有権の分配方法を変革し、勤労世帯の資産形成を支援することを目指して、ベストプラクティスを策定し、研究を推進する。同団体は、主要な金融機関、年金基金、労働者の権利擁護団体、非営利団体など60を超えるパートナーの支援を受けて発足した。

所有権の共有は、企業文化を変え、従業員の参加意識を高め、欠勤を減らす可能性を秘めている。さらに重要なのは、所有権の共有が、人種間の資産格差を含む、社会に根差したさまざまな問題を覆す一助となり得ることだ。2030年までに、同非営利団体は所有権共有の「ドミノ効果」を生み出し、新たに数十万人の従業員オーナーを生み出すとともに、何世代にもわたりこうした資産形成の機会から排除されてきた勤労世帯に、少なくとも200億ドルの資産をもたらすことを目指している。

スタブロスはこう語る。「影響を及ぼす可能性が非常に大きいので、大きな意欲につながります。」

スタブロスは『Meet The Leader』で、所有権の共有が人々の暮らしにもたらし得る変化について語った。また、仕事で最も活用している資質や、問題解決において見過ごされがちな忍耐の役割についても話した。

エピソードの書き起こし

Meet the Leader／リンダ：世界が直面する最も困難な課題に取り組むトップリーダーについて語るポッドキャスト、『Meet the Leader』へようこそ。今日のゲストはピート・スタブロスです。プライベートエクイティ会社KKRのパートナーで、特別な組織、Ownership Worksを設立しました。今日はその組織について伺います。ピート、お元気ですか？

ピート・スタブロス：とても元気です。お招きいただきありがとうございます。

Meet the Leader／リンダ：それはよかったです。ご出演いただけてうれしいです。まず、所有権の共有とは何か、説明していただけますか？

ピート・スタブロス：その考え方は、CEOから新入社員まで、全員が会社の株式保有に参加するというものです。そして、幅広い所有権と価値観の共有という基盤の上に、共通の使命感を築きます。

つまり、事業計画を公開し、財務情報を共有し、事業運営に皆が心から参加していると感じられるようにすることです。業績や計画の進捗、計画からの遅れ、軌道に戻す方法について、重要な指標を従業員全員に共有します。誰もが会社の価値創出における自分の役割を理解し、主要目標に対して自分たちがどう進んでいるのかを明確に把握できるようにするのが狙いです。理想的には毎日、毎日が難しければ毎週、状況を確認します。

従業員の立場からは、これらに加えて、付与された株式の価値を理解し、その売却益を可能な限り有効に活用できるよう、ファイナンシャルコーチングなどのサービスも提供します。

Meet the Leader／リンダ：なぜこれがそれほど重要なのでしょうか？人々が注目すべき要素であるのはなぜですか？

ピート・スタブロス：理由はいくつかあるでしょう。米連邦準備制度の資産データを見ると、今日の資産格差を大きく左右する要因の一つが、企業株式の保有です。米国人の上位10％は企業株式を25兆ドル分保有しています。下位半数の保有額は約2,500億ドルで、その差は1980年代以降、急激に拡大しました。通常、個別企業の上位0.5％が利益の大半を得るモデルから、組織全体で利益を共有するモデルへ移行すれば、資産格差に影響を与える可能性があります。

関連する問題として、人種間の資産格差に取り組む機会もあります。黒人やヒスパニック系の人々の資産形成を考えるうえで、所有権を議題に載せる必要があります。残念ながら、黒人やヒスパニック系、または他の少数派の同僚は組織の上層部で少なく、所有権の大部分は通常、その層に集中しています。

つまり、組織の上層部に白人男性が著しく多く、その場所で資産形成のすべてが起きているという、二重の問題があります。これも、この取り組みが重要である理由です。

さらに、このプログラムの一環として行う、経済的な回復力を高めるための支援や金融リテラシーの研修、コーチングは、国内で切実に必要とされていると思います。

最後に、企業の観点から言えば、これは企業文化を築き、従業員の離職を減らし、従業員エンゲージメントを高める源となる可能性があります。

Meet the Leader／リンダ：「Ownership Works」について少し教えてください。どのような組織で、どのように活動しているのですか？

ピート・スタブロス：これは非営利団体で、企業が幅広い従業員を対象とした所有権プログラムを導入し、実行するのを支援します。導入面では、幅広い従業員への株式付与の仕組みづくりや、個々の付与数の設定、権利確定と在籍要件の検討、法務・税務・会計上の疑問や懸念への対応を支援します。また、非常に対象範囲の広い制度をどう運営するかも支援します。地理的な境界をまたぐ制度は、設計や導入が複雑になることがあります。さらに、従業員エンゲージメントの促進や、より回復力のある労働力の構築なども支援します。こうしたサービスを一括して企業に提供するのが、この非営利団体です。

この非営利団体は、この動きに強い関心を持つ複数のプライベートエクイティ会社と、おそらくいくつかの上場企業によって共同設立された点が重要です。数人だけの取り組みではなく、ここで立ち上げようとしているのは幅広い活動で、名門財団、大手金融機関、複数のプライベートエクイティ会社、コンサルティング会社、法律事務所が支援します。取引に関わる多くの人々が、この実現に向けて集まっています。

Meet the Leader／リンダ：確かにそうですね。あなたは長年、従業員所有の力に関心を持ってきました。そのことについて少しお話しいただけますか？

ピート・スタブロス：父はシカゴの建設会社で45年間、道路整地機を操作し、時給で働いていました。私が育つ中で目にしたのは、労働者と経営陣の間に多くの対立があることでした。その一因は、時給制そのものにありました。

考えてみれば、これは人にインセンティブを与え、賃金を支払う方法として実におかしなものです。従業員は労働時間を増やしたい一方、雇用主は減らしたい。インセンティブの方向が一致していません。生産性、コスト、品質、納期厳守、顧客満足を従業員が気にかける動機もありません。

父は何年もの間、そうした絶え間ない緊張の中で働きました。初期の頃は、現場まで車で行く時間にも賃金が支払われていたのを覚えています。現場まで車で1時間かかるとしましょう。その時間にも、帰りの運転にも、昼休みにも、残業にも賃金が支払われていました。そうしたものは次々と削られていきました。

よく話す出来事があります。有給の昼休みがなくなった後、ある日、父と同僚たちが働いていた現場に、道路舗装用の材料がちょうど昼休みの時間に届くよう、会社が意図的に手配しました。労働者がわざと受け取りを拒否して、現場の材料を切らすことができるようにするためです。父は帰宅してこう言いました。「自分たちがこんなことをしているなんて、信じられるか？動機付けもなければ、利害の一致もない。正反対だ。互いに妨害しようとしている。」

父はずっと利益分配を望んでいましたが、労働組合では実現しませんでした。私にとってこれが最初のきっかけだったと言えるでしょう。父が何十年も、利害が一致しないまま働く姿を見ていたことです。

Meet the Leader／リンダ：ハーバードでは従業員持株制度（ESOP）について修士論文も書かれましたね。

ピート・スタブロス：ビジネススクールに進む直前、私は投資会社に勤めていました。たまたまESOPに携わりましたが、この略称は誤用されることがよくあります。これは1974年のERISA［従業員退職所得保障法］に基づく、非常に専門的な税制上の仕組みです。普通株の所有権を100％従業員が保有する場合、企業が連邦所得税を納めずに済むようにするものです。かつてほど一般的ではなく、特にプライベートエクイティでは今やほとんど見られません。大規模なESOPへの転換も、以前ほど一般的ではありません。

当時、私はESOPに魅了されていました。今も素晴らしい制度だと思いますし、より多くの従業員に所有権を持たせるものなら何でも賛成です。ただ、私が研究したかったのは、その制度の原点は何か、どう普及したのか、なぜプライベートエクイティは導入を試みた後に手を引いたのか、再び意義を持ち得るのか、ESOP以外に広く所有権を共有する方法はあるのか、ということでした。ビジネススクールは考えを深め、情熱を追う時間です。特に2年目に、そのテーマをじっくり研究する機会を得ました。あなたが言及されたのは、そのときに書いた論文です。

Meet the Leader／リンダ：そこから何を学びましたか？

ピート・スタブロス：誤解のないように言えば、私はESOPを支持しています。ただ、プライベートエクイティや、さらに大規模なESOPに関する課題、そしてなぜESOPへの転換に人々がそれほど注力してこなかったのかを学びました。

一例を挙げると、ESOPは労働省の監督下にあります。ESOP制度に転換した企業と労働省との間で対立が起きたことがあり、それが一部の人々を遠ざけたのだと思います。

企業には株式の買い戻し要件が課されます。ESOP制度では、ESOP受託者を置く取締役会の運営にも一定の要件があります。こうしたさまざまな点を学んだことで、私は次のように考えるようになりました。「確かに優れた制度だが、課題もある。正式なESOP制度以外にも、所有権を共有する方法はないだろうか？」私たちはその方法に取り組み始めており、他のプライベートエクイティ会社や上場企業も現在、注力しています。

Meet the Leader／リンダ：所有権の共有は、なぜもっと普及していないのでしょうか？どのような反対意見を耳にしますか？

ピート・スタブロス：よくある反対意見はいくつかあります。第一に、社内の若手の同僚には所有権の価値が理解できないというものです。これについては、結局リーダーシップ次第だと言えます。経営陣がこの方法で運営したいと心から考え、事業計画を伝えるために追加の時間と労力をかけ、透明性をもって運営する意思があるなら、皆を事業に深く関与させ、付与された株式の価値や将来の価値、そして自分たちが結果にどう影響できるかを本当に理解してもらえます。そうすれば、制度は十分に理解され、評価され、導入する価値があるものになります。ただ、すべてはリーダーシップ次第だと思います。

もう一つよく耳にする反対意見は、「人々は現金を望むのだから、追加報酬を出すなら現金を渡せばよい」というものです。従業員の立場から言えば、わずかな賃上げだけで資産を築くのは難しい。株式は資産形成への道であり、労働だけで従業員が本当に豊かになるのは難しいのです。それでは十分ではありません。

同じ考え方で、「利益分配や現金ボーナスにすればよい」と言う人もいます。しかし、そうすると従業員は株式の価値や利益の成長がもたらす価値増幅の効果に参加できません。従業員にとって、それも望ましいことではありません。

企業の立場から見ても、現金ではインセンティブはあまり一致しません。特に単なる賃上げでは、インセンティブを十分に合わせられず、固定費が増加します。株式のような変動費ではないからです。

ですから、プログラムに株式を含めるべき理由はいくつかあります。現金報酬の代わりにすべきではありません。組織の下位層では、従業員に自己資金の投資や元本リスクを負わせることはありません。つまり無償の福利厚生です。ただし、組織の上層部だけでなく、あらゆる階層の総報酬の一部にすべきだと思います。

Meet the Leader／リンダ：賛否を決めかねている人たちの背中を押すのは、どんなことでしょうか？

ピート・スタブロス：父の話に関連して、より強い企業文化や、利害の一致した労働力を生み出す可能性に触れていなかったと思います。あらゆる階層で従業員が所有権を持つと、組織を離れる人が少なくなる傾向が見られます。

株式を付与された下位層の同僚は、退職する可能性が低くなります。測定してみると、従業員エンゲージメントのスコアも高い傾向があります。私たちは、これが正しいことだという考えから出発します。企業には、すべての同僚に資産形成の機会を提供する責任があるはずです。

道徳的、倫理的な観点からも、経営陣が5年間にわたって会社を猛烈に動かし、業績を強く追求した末に、何千人もの従業員のうち一握りだけが本当の資産を築くというのは、正しくないと思います。

私たちは、これは正しいことだという考えから出発します。そして、実は賢明な経営判断でもあります。

Meet the Leader／リンダ：私たちが聞きたい話ですね。まさにトリプルボトムラインです。エンゲージメントについてもう少し話しましょう。あなたの研究には、所有権の共有がエンゲージメントを促し、高め、強化する仕組みについて、興味深い知見があります。たとえば、Ingersoll Randでは、6年間でエンゲージメントが17％から77％に上昇しました。これは一例です。このつながりについて少しお話しいただけますか？なぜこれほど劇的なのでしょうか？これほど大幅な上昇をもたらした要因は何ですか？

ピート・スタブロス：やはり、リーダーシップの話に戻ります。Ingersoll Randには素晴らしい経営陣がいます。CEOのビセンテ・レイナルは従業員所有に非常に情熱を注いでいます。長年にわたり、エンゲージメントを高め、所有権を共有し、先ほど簡単に触れたことを実行することが、会社の戦略の中核になっています。

しかし、取り組みは全体に及びます。彼とチームは、安全性の向上、事業計画の伝え方、従業員への情報共有の透明性を推進してきました。全員を共通の使命に巻き込み、それぞれが自分の役割と貢献の仕方を理解できるようにしています。

Ingersoll Randで行ったことを一つ紹介します。全員がオーナーになった後、運転資本に本格的に取り組むことにしました。つまり、在庫を減らし、売掛金の回収を早めるといったことです。

経営陣だけでなく、組織全体で取り組むことにしました。何千人もの従業員に、運転資本とは何か、どう改善できるか、改善すればどんな効果があるかを教えるのです。指導者を育てる方式を設けました。まずマスタートレーナーが指導者を育て、その指導者たちがさらに下の階層の指導者を育てました。

この計算方法なら、それほど多くの階層を設けなくても、すぐに何千人もの人々を対象にできます。全員がこうした概念を学び、身近な暮らしの事柄になぞらえて理解しました。

在庫は冷蔵庫の中の食料のようなものです。買いすぎれば、食品ロスや廃棄が出ます。給料は売掛金のようなもので、できるだけ早く銀行口座に入れて利息を得たいものです。実際は私が話すより複雑でしたが、チームはうまく取り組み、成果を祝うこともしました。たとえば、回収不能として処理していた古い売掛金を回収した人がいれば、それを称えました。

主導した従業員には贈り物を用意し、式典も開きました。その様子を撮影して複数の言語に翻訳し、世界各地に配信しました。同僚全員が映像を見て、「全員でこれを実行したら、一緒に何を成し遂げられるだろう？」というメッセージを受け取れました。

同僚を本当に事業に巻き込み、思考力や創造力を生かし、変化を起こす機会を与える。そうした行動が成果を大きく動かします。おっしゃるように、エンゲージメントのスコアが第17パーセンタイルから第77パーセンタイルになったのだとすれば、これは大きな変革です。

直感的に考えても、仕事を辞めにくく、仕事への参加意識が高く、オーナーとして株式の支払いを長期にわたり受け、経済的にも安定した従業員がいれば、そのすべてが成果を大きく動かす可能性があります。

Meet the Leader／リンダ：エンゲージメントについてですが、もちろん一朝一夕には実現しません。研修や経営陣に必要な取り組みについてお話しされました。人々の足並みをそろえるには、ほかに何が必要ですか？

ピート・スタブロス：経営陣はこの考えを心から信じ、実行したいと思う必要があります。追加の仕事が伴うからです。その価値や、組織で何が起こり得るかを理解する必要があります。

より安定した従業員基盤があり、仕事への参加意識も高いとしても、まず経営陣の賛同と決意、信念を得る必要があります。それがあれば、プログラムは大きく発展し得ます。この取り組みを力強く推進してくれたCEOは、卓越したビセンテだけではありません。他にも、プログラム全体に積極的に取り組んできた人たちがいます。

従業員の声を事業運営により強く反映する方法を、巧みに試してきた企業もあります。たとえば製造工場で、設備投資の意思決定権を委ねるのです。工場に年間100万ドルを確保し、そこで働く同僚にこう伝えます。「この資金の使い道を皆さんで決めてください。速い機械を求めているわけではありません。職場をもっとよくするにはどうすればよいか、皆さんの考えを聞かせてください。案を出し合い、検討し、投票しましょう。皆さんが決めたことを、その工場で実行します。」

ある経営陣が、健康的な食事の選択肢をそろえた社員食堂を設けた例もあります。敷地内に診療所を建て、新しい休憩室を設けました。従業員が最初に希望したことの一つとして、施設に空調も整えました。

こうしたことがあると、人々は「自分の声が届いている」と感じます。リーダーシップの観点から言えば、同僚を全人格を持つ人として捉える考え方だと思います。仕事に意欲を持って取り組める人であり、私たちが大切にすべき人であり、会社と顧客を守るうえで重要な役割を担う人です。

Meet the Leader／リンダ：従業員との信頼関係を築くことも必要です。この信頼はどのように築けるでしょうか？

ピート・スタブロス：とてもよい質問です。私が父について話したような出来事をはじめ、時給制の従業員や若手の同僚と企業の経営陣との間には、過去から積み重なったわだかまりがたくさんあります。何世代にもわたるほどのものです。

そのため、人々は十分な信頼がない状態でこの取り組みに参加することがよくあります。「この所有権プログラムが本物で、会社がその価値を認めてくれると、従業員にどう信じてもらえばいいのか」という質問をよく受けます。課題は、プログラムの成果が出るまで何年もかかることです。

私たちは、株式とは別に、最初に約束をすることを勧めています。所有権プログラムを発表して、全員がオーナーになると伝えます。「皆さんにどのような意味があるか、これから一緒に歩んでいく中でお伝えします。また、たとえば工場で何を行うかについて、意思決定権の一部を委ねます。」

「私たちは、金融に関するコーチングや金融リテラシーの研修を行います。人々が利用できるようにします――それを可能にするテクノロジーもあります――賃金を隔週ではなく毎日受け取れるようにし、給与支払いの周期を短くします。従業員向けの緊急支援基金も設けます。」

つまり、「こうしたことを実施します」と列挙するのです。そして、言ったことを実行するにつれて、信頼が築かれていきます。従業員との信頼を一つ一つ積み上げていけば、従業員は自然と株式の価値をより高く評価するようになります。あなたを信頼するようになるからです。

株式プログラムへの信頼を得ること――ご質問そのものではありませんが、よく尋ねられることです――は、より広範な信頼構築の取り組みの中でしか実現できないと思います。お分かりいただけますか。

リーダーに聞く／リンダ：これを10年ほど前に立ち上げることもできたでしょうか。ESG［環境・社会・ガバナンス］が以前より盛んに語られ、意識にも変化が起きています。この非営利団体は、10年前にも設立できたと思いますか。

ピート・スタブロス：そうですね、分かりませんが、今はまたとない時期だと思います。人々は富の不平等に本当にうんざりしているようです。そして関連する大きな人種間の資産格差についても、新たな現象である新型コロナウイルス感染症が、経済の不公平さを鮮明に浮き彫りにしたと思います。

若手の同僚ほど、職を失う可能性が高かったのです。職を失わなかったとしても、何度も、近距離で働くために出勤し、健康を危険にさらしながら仕事を続けなければなりませんでした。10年前にはなかった、そうした現実が今はあります。

政治的な立場にかかわらず、こうした問題に取り組もうとする、統一された政府があります。ジョージ・フロイド氏の悲劇と殺害もありました……。今日、前進を遂げやすくする出来事が数多く起きたのは確かです。10年前より今のほうが、前進しやすいと思います。

リーダーに聞く／リンダ： あなたはKKRのパートナーで、南北アメリカ地域のプライベート・エクイティ部門の共同責任者です。その一方で、まったく新しい組織をゼロから立ち上げ、いくつもの役割を担っています。どんな感じですか。

ピート・スタブロス：とても楽しいです。そして何より、チームで取り組んでいます。たとえば、プライベート・エクイティ部門の共同責任者であるネイト・テイラーは、この活動に深く関わっています。長年、産業分野で私と仕事をしてきたパートナーのジョシュ・ワイゼンベックもそうです。事務所のパートナー全員に加え、他のプライベート・エクイティ企業数社も一緒に取り組んでいます。先ほど銀行各社についても触れました。

この活動には大勢の支援者がいます。だからこそ、実際に弾みがつくと楽観しています。優秀な人々が大勢、同じテーブルを囲んでいるからです。実現を望む、優秀で影響力のある人々が集まっています。楽しい取り組みでしたし、協働でもありました。多くの人々が力を合わせて進める、まさにチームでの取り組みです。

ただ、バランスの取れた見方をすれば……この活動の楽しい点の一つは、私たち全員の本業と明らかに関係していることです。私たちは常に経営陣向けの株式報酬制度を導入していますし、本業でも同じ関係者の方々と仕事をしています。相乗効果がとても大きいのです。

リーダーに聞く／リンダ：こうした役割を両立させるのに役立っている習慣はありますか。

ピート・スタブロス：以前より効率よく仕事ができるようになり、労働時間も少し長くなり、夜や週末に働くことも増えたと思います。それ以外に、複数の役割をうまくこなすための秘訣があるわけではありません。

リーダーに聞く／リンダ：これを築くうえで頼りにしてきた特性はありますか。「この資質がなければ、今のような方向には進まなかった」と思うようなものは。

ピート・スタブロス：私はこのテーマに、ごく自然に関心を持っていると思います。これは特性とは違いますが、今のような育ち方をしていなければ、何年もこの活動を続けていたかどうか分かりません。関心を持ち続けているのは、私の生まれ持った性質であり、育てられ方や成長の過程によるものです。

それから、ネイトは私のことを忍耐強いと言い続けています。この活動を進め、人々に話を聞いてもらい、試してみたいという人たちと話し合ううえで、ということです。これまでの人生で忍耐強いと言われたことはありませんが、そう言ってもらえるなら受け入れます。最後に、柔軟であることも大切かもしれません。私たちはモデルについて学び、試行錯誤を続けています。多くの間違いもしてきたので、何度も修正しています。その柔軟さも役立っていると思います。

リーダーに聞く／リンダ：私は、忍耐はとても興味深い問題解決の手段だといつも思っています。一見似ているように見えても、まったく同じ問題は二つとありません。忍耐は、あまり語られてこなかった問題解決の手段だと思いますか。

ピート・スタブロス：そうだと思います。特に、制度を変えるような取り組みではそうです。とにかく、すぐに実現するはずがありません。そうでしょう。Ownership Worksを運営するエグゼクティブ・ディレクターのアンナ＝リーサ・ミラーは、非営利の世界では、変化に対する期待が現実離れしていることがあると話しています。私たちがこの活動を始めて11年になり、かなり弾みがついてきたと思いますが、道のりはまだ長いのです。

2年で解決すると考えているわけではありません。目標は、組織全体で所有権を分かち合うことを、より一般的で自然なものにすることです。ある同業団体がかつて言ったように、所有を当たり前にするには時間がかかります。ですから、こうした制度の変革には、忍耐が大切だと思います。

リーダーに聞く／リンダ：柔軟さと忍耐には、つながりもあると思いますか。

ピート・スタブロス： そう思います。柔軟さについて言えば、特にこの取り組みに関しては、どの企業も同じ体制ではありません。株式の設計方法、付与する株式の量、どの階層にどれほど付与するか、権利確定や定着要件をどう考えるか、株式の種類、譲渡制限付き株式とオプションのどちらをいつ使うかなど、具体的なモデルはおそらく企業ごとに異なります。

あまり細かく定めたり、画一的にしたり、柔軟性を失わせたりするつもりはありません。実施するたびに前進したいと考えています。それは忍耐とも多少結びついていると思います。いずれは、大枠の範囲内で「こうすればよい」という明確な見解に至るでしょうが、まだその段階ではありません。

リーダーに聞く／リンダ： Ownership Works は、企業がこの幅広い従業員を対象とする所有モデルを導入できるよう支援しています。数年後にどのような展開が見られるか、少しお話しいただけますか。今後、どのような変化が起きるのでしょうか。

ピート・スタブロス： 通常、CEOやプライベート・エクイティ企業との最初の話し合いでは、「そもそも、どう始めればよいのか」という質問が出ます。少数の株主しかいない企業で、どうすればそこから、世界各地の複数の法域に何千人もの株主がいる状態にできるのか、ということです。

まず、通常は従業員の基本データだけをお願いします。勤務地、給与水準別の従業員数、平均所得を送ってください。離職率のデータがあれば、それもお願いします。そのうえで一緒に数字を検討し、制度設計を試しながら、株式の過度な割合を割り当てずに、同僚に十分なインセンティブを提供できる方法を見つけます。

最初に制度を設計し、その後にコミュニケーションがあります。従業員にどう伝えるか。導入時だけでなく、その後もどう伝えていくか。どうすれば従業員の関心と参加を保てるか。先ほど触れた従業員のエンゲージメントと従業員の声を取り入れる取り組みもあります。従業員エンゲージメントを考案したギャラップと大規模な提携を結んでいます。同社は、エンゲージメントの基準値を把握し、その後の進捗を測定し、フィードバックに対応できるよう、調査ツール、研究成果、コンサルティングを提供してくれました。優れた管理職がフィードバックを受け、対応し、より良い管理職になろうとするのと同じことを、企業にも求めています。

それが従業員エンゲージメントの部分です。さらに、金融包摂と経済的な回復力の向上があります。先ほど触れた金融コーチングなど、あらゆる取り組みが含まれます。貯蓄、計画、予算管理の方法、クレジットカードの負債をなくす重要性、勤労所得税額控除や児童税額控除の申請方法などです。

金融教育もあります。株式価値がどのように生み出されるかといった、ごく基本的な内容です。金融にあまり関心がない人や、知識があまりない人でも、共有される情報を理解し、自分のものにできるようにします。また、先ほど触れた、より頻繁に賃金を受け取れるようにする取り組みなどもあります。

つまり、最初から最後まで、導入、周知、エンゲージメントの促進、そして全過程を通じた測定を支援する、包括的な取り組みなのです。

リーダーに聞く／リンダ：おすすめの本はありますか。「これは誰もが読むべきで、心に留めるべきだ」と思うような本は。

ピート・スタブロス：いくつか思い浮かびます。従業員持ち株に直接関係する本ではありませんが、この非営利団体のOwnership Worksで、夏の間に読んで興味深いと思った本です。従業員持ち株との結びつきを見いだす方法もあります。そのうちの一冊は『大いなるリスク移転』という本で、過去50年間に組織の若手従業員に何が起きたかを詳しく記しています。かつては、企業が従業員をゆりかごから墓場まで面倒を見ていました。実質的に終身雇用で、手厚い医療保険や確定給付型年金制度がありました。

過去50年をかけて、そこから正反対の極端な状態へと移りました。随意雇用、労働者保護の欠如、多数の臨時労働者、免責額が非常に高い最低限の医療保険、そして401(k)制度。退職後の生活設計をすべて自分で担う仕組みです。それが「大いなるリスク移転」という考え方で、リスクを従業員に負わせるということです。

二つの極端な状態の間にある中間へ、少し戻るべきだというのが私たちの考えです。それは国にとって良いことかもしれませんし、所有権の共有もその一部になり得ると思います。

もう一冊、非常に興味深いと思った本は『実力も運のうち』です。ハーバード大学の倫理学教授［マイケル・サンデル］が書いた本です。基本的な考え方は、人生で成功したのはすべて自分自身の努力のおかげだと、誰もが思い込んでいるということです。すべて実力だ、と。著者の主張では、それはあらゆる面で問題です。勝者は、成功はすべて自分の手柄だと考え、寛容さや感謝の余地がなくなるからです。

恵まれない人にとっても問題です。すべて自分の責任だと感じ、経済的な報いも、それ以外の報いも受けるに値しないと思ってしまうからです。現実には――本の中で著者が非常にうまく指摘していると思いますが――成功を一人だけで成し遂げることはありません。さまざまな要因が影響します。もちろん運も大きな要因ですし、親が誰か、どこで育ったか、どのような教育を受けたか、どんな教師に教わったかも関係します。

この考えを所有権の共有に結びつけると、CEO一人の手柄ではありません。誰か一人の手柄でもありません。経営陣だけの手柄でもありません。成功を収めた人は誰でも、分かち合い、恩返しをする責任があります。成功はその人だけの力で成し遂げたものではないからです。

リーダーに聞く／リンダ：『大いなるリスク移転』についてですが、その本を読んだ人は、どのようなことを得て、どう変わると思いますか。

ピート・スタブロス：私自身が受けた影響で言えば、物事がどれほど変わったかという点です。企業がすべてを担う「企業福祉国家」や「ナニー国家」と呼ばれていた時代から、振り子があまりにも劇的に反対側へ振れました。私が衝撃を受けたのは、なんという大きな変化だろう、反対側の極端に行き過ぎてしまった、ということです。

リーダーに聞く／リンダ： あなたを突き動かしているものは何ですか。これがあなた個人にとって大切なのはなぜですか。それが長期にわたって取り組みを進める力になるのでしょうか。

ピート・スタブロス：先ほど触れたように、幼い頃からずっと関心を持ってきたことです。父が、所得の低い同僚が置かれている苦境や、会社との利害が一致していないことを説明してくれました。それが正直なところ、大きな理由の一つです。

それから、もたらし得る影響が非常に大きく、それが大きな動機になっています。プライベート・エクイティを統治モデルとして捉えた場合の強みを挙げると、企業アメリカにとって良い変化であれば、プライベート・エクイティには、集約された意思決定を通じて、効率的かつ効果的に変化を推進できる強みがあります。大規模な変革を進めるために、多くの人を説得する必要がないということです。

ですから、連鎖的な効果が期待できます。大手プライベート・エクイティ企業やプライベート・エクイティ業界全体に関係する従業員数を見ると、その規模は非常に大きいです。意思決定も集約されているため、私が言うように、連鎖的な波及が何百万人にも影響する可能性があります。それが本当に楽しみです。

リーダーに聞く／リンダ：今後10年ほどで、どのような変化が見られるでしょうか。

ピート・スタブロス：私たちが話してきた定性的な目標は、この仕組みをより一般的で、当たり前のものとして受け入れられるようにすることです。設定した定量目標は、このモデルを導入する企業で働く低所得の同僚たちに100億ドルの資産を生み出すことです。連鎖的な波及が本当に起きれば、その何倍もの規模を実現できると思います。

さらに今後10年で、この仕組みを導入しやすくしたいと考えています。そのために取り組むことがいくつかあります。導入しやすく、管理しやすく、運営しやすくすることです。

また、10年後までには、情報開示も進むと思います――その一部はもっと早く実現するでしょう。人的資本管理の観点からは、組織の下位層で何が起きているのかについて、公開されるべき情報がさらにあるはずです。

現在の開示は、主に氏名が公表される役員やCEO、その直属の部下に関するものです。財務情報だけでなく、健康と安全、ウェルネス、従業員研修、離職率などについても、さらに開示すべきだと思います。比較的簡単に開示でき、組織のより深い部分で何が起きているかを把握するのに役立つ情報は数多くあります。うまくいけば、今後10年でそうした情報の多くが開示されるでしょう。

リーダーに聞く／リンダ：このポッドキャストや対談を聴いている人たちに、考えを一つ、あるいは一つのメッセージを伝えるとしたら、何でしょうか。

ピート・スタブロス：常に何らかのトレードオフがあるので、私たちは皆、「全員にとって良い」という考え方にうんざりしていると思います。ただ、これは労働者にとって非常に良いものになる可能性がありますし、うまく実行すれば、企業にとっても非常に良いものになり得ます。それが私にとって最大のメッセージです。

そしてお願いしたいのは、リスナーの中に、導入を検討する企業の方がいれば、ぜひお話を聞かせてほしいということです。投資家、年金基金、一般投資家、あるいは公的基金の運用者で、この取り組みに価値があると考える方々からも、ぜひお話を聞きたいです。これに本当の価値があり、真剣に検討すべきだと考える人々の連携を、私たちは引き続き広げています。そうした方々からお話を聞かせていただければと思います。

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