CEOの役割を担うには、世界を理解し、課題を解決し、卓越した成果を上げるための深い洞察力が求められます。
BCGの調査により、2025年のCEOの課題を定義すると考えられる5つの力学が明らかになりました。
地政学的リスクへの適応からAI変革、そして究極的には「最高統合責任者（Unifier in Chief）」としての役割まで、CEOの仕事は困難です。
「興味深い時代に生きますように」という言葉は、 呪いと見なされることもありますが、CEOにとっては恵みともなり得ます。困難な状況をうまく切り抜け、その中に機会を見出す人は、株主、従業員、そして社会全体のためにより大きな価値を築くことができるからです。
2025年にCEOが備えるべき5つの力学
ここ数か月にわたり、さまざまな業界や地域の1,000人を超えるCEOとの調査や対話を通じて、リーダーには「懸念を伴う楽観主義」をもって未来を受け入れる十分な理由があると考えています。こうしたリーダーの進路を示すため、2025年のCEOの課題を形作る次の5つの力学を取りまとめました。CEOの課題を形作る力学
1. 関税、グローバルな競争力、そしてグローバルサウスの台頭
2025年に関税がどうなろうと、さまざまな貿易シナリオの下でサプライチェーンや生産コストがどのような影響を受けうるかを理解する能力に投資しているCEOは、リスクを先回りして軽減し、より的確な資本配分の判断を下し、競合に先んじて新たな機会を捉える可能性が高くなります。
例えば、次期米国大統領ドナルド・トランプ氏が議論している関税率が、貿易の流れをどう変えうるかを考えてみましょう。新たな関税が課されないことを前提とした基準シナリオでは、BCGは米中間の年間貿易額が2033年までに1,590億ドル縮小すると推計しています。さらに、米国が中国からの全輸入品に60%、その他の世界からの輸入品に20%の関税を課す極端なシナリオでは、米中貿易はさらに27%縮小する見込みです。
こうした関税をめぐる動きは、グローバルサウスにおける新たな機会を開き続けると見られます。中国を除く133か国のこのグループは、地政学的な境界線を越えて誰とでも取引をしたいと考えており、世界の貿易構造の変化から利益を得られる有利な立場にあります。
世界中のビジネスリーダーは、来たるトランプ政権下での貿易やその他の政策転換が米国経済を大きく押し上げると予想しています。このため、特に欧州に本社を置くCEOにとっては、今後10年間で競争力を高めることの重要性が増しています。欧州とそれ以外の地域のどちらに投資を配分するかを決定し、自社の事業の中でも競争上優位性の高い要素をさらに発展させていく必要があるためです。
2. AI/GenAIの拡大に向けた正念場
調査対象の経営幹部の約75%が、AI/GenAIを今年の戦略的優先事項の上位3つに挙げています。しかし、こうした投資から大きな価値を得られているのは、わずか25%にとどまります。
我々の経験では、AI変革が成功するのは、CEO自身が直接関与したときです。AIの取り組みを企業全体の課題と整合させられるのはCEOだけだからです。CEOは、取り組みの優先順位を厳選し、（数百の活用事例ではなく）少数の重要分野に絞り込み、それらを推進・拡大するために意味のある資源を確保できます。
CEOは、こうした取り組みを成功させるため、文化面および組織面の変革を主導することもできます。これには、CEO自身がAIを活用して技術の仕組みを理解することや、自らのための確かな学習の課題（および情報源）を定めることが含まれます。
3. 気候変動対策の不作為がもたらす代償の増大
気候政策は国によって異なり、気候変動対策に対する株主の圧力も強弱を繰り返すかもしれませんが、深刻な気候災害と、それが企業、経済、社会にもたらす損失は、国境を越えるものです。
世界経済フォーラムとの協働において、我々は推計しています。気候変動が抑制されないまま進行した場合、異常気象が企業にもたらす物理的リスクにより、今後20年間で企業のEBITDAの5%から25%が危険にさらされる可能性があります。また、企業は物理的な気候リスクによる財務への影響を過小評価している可能性が高いこともわかりました（下記の図1を参照）。一方で、炭素価格の設定や一部地域でのより厳格な規制は、資産価値に挑戦を突きつけ、排出量の多い分野における市場での地位を損なう可能性があります。
物理的リスクと移行リスクがもたらす潜在的な財務上の負担は、CEOが適応策や回復力向上策に投資すべきであることを明確に示しています。企業は、こうした投資に投じた1ドルごとに2ドルから19ドルの見返りが得られると見込んでいます。
4. 持続的なコスト管理による成長の推進
調査対象の経営幹部の3分の1が、2025年における最も重要な優先事項としてコスト削減を挙げています。約40%が潜在的な市場ショックへの備えが不十分だと感じており、特に北米と欧州の経営幹部は、金利、インフレ、そして潜在的な関税や規制の変更が利益率や収益性にどう影響するかについて、ますます懸念を強めています。
コストの管理は、将来の競争力にとって極めて重要です。調査対象の経営幹部の約67%が、コスト削減で生まれた成果の一部を、継続的にイノベーションと成長へ再投資する必要があると述べています。しかし、企業は平均して、コスト削減目標の48%しか達成できておらず、半数は持続的な構造的コスト削減の達成に失敗しています。
問題の多くは、CEOがコスト管理の課題にどのように取り組むかにあります。場当たり的な締め付けは一時的に大きな節約をもたらしますが、ダイエットと同様に、その効果は長続きしない可能性が高いでしょう。一方、コスト削減分をどこでどのように成長やイノベーションへ再投資するかについて明確な方針を示すことで、CEOは企業全体を動員してコスト効率化に取り組み、より持続的で安定した成果を実現できます。
5. 求められている（そして必要とされている）「最高統合責任者（Unifier in Chief）」
国内および国家間で政治的・社会的な分断が広がる中、CEOが従業員の「最高統合責任者（Unifier in Chief）」となることの必要性、そして機会は、間違いなくかつてないほど大きくなっています。
CEOは、企業の目的のもとに従業員を結集させ、従業員が自分自身より大きなもの、すなわち、より高い目標のために平和的に協力する志を同じくする個人の集合体の一部であると感じられるよう支援することで、積極的に関与できます。
CEOが職場を外部の対立からの避難所とし、価値観が尊重され、人々が互いの意見に敬意をもって耳を傾ける場とすれば、真に包摂的な環境が生まれます。従業員間の分断を埋めることが企業のパフォーマンスを左右する重要な要因であることはわかっています。我々の調査によると、職場で高い包摂感を得ている従業員は、やる気を感じる可能性が42パーセンテージポイント高いことがわかりました。また、燃え尽き症候群の度合いも低い傾向にあります。
困難な時期における組織のリーダーシップ
ここに挙げた5つの力学がすべてではありません。CEOは、業界や国に固有の要因にも対処しなければならず、ただでさえ非常に厳しくなった仕事がさらに困難になります。しかし、未来を恐れる必要はありません。興味深い時代にリーダーとして導くことは、何よりもまず特権であり、次世代へ残す企業、産業、そして世界を形作る機会なのですから。
