分析的思考、レジリエンス、柔軟性といったソフトスキルへの需要は、フォーラムの『Future of Jobs Report 2025（仕事の未来レポート2025）』によれば高まりつつあります。
それでも多くの企業は、こうしたスキルを測定し、教育する点で改善が必要だと、ペンシルベニア大学ウォートン・スクールのアダム・グラント氏は指摘します。
グラント氏は、フォーラムのポッドキャスト「Meet the Leader」に出演し、この課題、仕事の未来、そして今後は見直されるべきだと考える職場の慣習について語りました。
ソフトスキルは、今日のビジネスリーダーにとって不可欠なものとして、ますます認識されています。では、トップクラスの組織心理学者は、この分野で現在の職場にどのような評価を与えるのでしょうか。
評価はC－です。これは、ペンシルベニア大学ウォートン・スクールで教授を務め、リーダーシップとチームワーク、交渉、組織行動論などの授業を担当する、ベストセラー作家のアダム・グラント氏の見解です。
では、ビジネスにおけるソフトスキルの評価がなぜ中途半端なのでしょうか。グラント氏は、世界経済フォーラムのポッドキャスト「Meet the Leader」に出演し、この点、仕事の未来、そして見直されるべきだと考える職場の慣習について、自身の考えを語りました。
需要の高いスキル
「もっと改善の余地があると思います」とグラント氏は言います。「組織を訪れるとよく目にするのは、人々が個人の成果だけで評価されているということです。そうした人が報酬を得て、昇進していくのです。」
多くの企業が忘れがちなのは、個人として優れているだけでなく、周囲のチームメンバーの能力を引き上げられる人材が必要だという点だと、同氏は述べます。
分析的思考、レジリエンス、柔軟性といったソフトスキルは、これを実現するうえで不可欠です。技術革新、地政経済的な分断、経済的不確実性などの要因によって労働市場が形作られる中、これらのスキルへの需要は高まりつつあります。これは、世界経済フォーラムの『Future of Jobs Report 2025（仕事の未来レポート2025）』によるものです。
「ほとんどの組織は、そうしたスキルをどう測定すればよいのかさえ分かっていません」とグラント氏は言います。「ましてや、どう教えればよいかなど分かるはずもありません。」
「より良い実践」を築く
労働者は、現在保有しているスキルの5分の2が2030年までに変化するか、陳腐化すると予想されます。これは『Future of Jobs Report』の『Future of Jobs Report（仕事の未来レポート）』が示すところです。そのため、大規模なアップスキリングとリスキリングが求められます。
グラント氏によれば、これは現在のベストプラクティスを捨て、「より良い実践」を構築しようとすることを意味します。
同氏は、Googleの共同創業者であるラリー・ペイジ氏が、最大の恐れは、会社が立ち止まり、過去の成功を博物館のガラスケースに入れられた展示品のように眺めることだと語ったことを振り返ります。
「彼は私にこう言いました。『そんなことをしている余裕はない。ガラスケースを叩き割り、新しい成果物や実践を生み出さなければならない』と。」グラント氏はこう述べます。「それは、当時よりも今の方が一層当てはまると思います。」
従来のプロセスを進化させる
では、前進するために企業が過去のものとして手放すべき実践や慣習には、どのようなものがあるのでしょうか。
グラント氏は、企業はまず朝のミーティングをやめることから始めるべきだと考えています。朝のミーティングはしばしば生産的ではなく、従業員のフラストレーションを生むことがあるためです。ミーティングは、関係構築、学習、創造性のためのものであるべきで、毎日行う必要はなく、週に1回程度で十分だと同氏は言います。
あわせて同氏は、企業は週4日勤務制への移行を検討すべきだと考えています。生産性を損なうことなくウェルビーイングを高めうることを示す証拠が、徐々に蓄積されつつあると指摘しています。
英国で行われた最近の調査では、従業員が80%の時間で100%の成果を出すことを目指した試験に参加した経営者の半数以上が、この移行は組織にプラスの影響を与えたと回答しました。日本では、東京都が週4日勤務の試行実施を予定しています。従業員のワーク・ライフ・バランスを支援することが目的です。
一方で、従来の面接も見直すことができると同氏は言います。候補者が自らのスキルを示せるようにすることに加え、最初の面接でうまくいかなかった場合に、再度の機会を与えることがその方法です。これにより、候補者の機敏さや学習・成長への能力を確認できるとのことです。
ブレインストーミングは、ブレインライティングと呼ばれる手法を用いることで、より効果的にできるとグラント氏は言います。これは、グループが集まってアイデアを発展させる前に、各人が事前に自分のアイデアを出しておく方法です。これにより、集団浅慮に陥ることや、同氏が「ヒッポ効果」と呼ぶもの、つまり最も高給の人物の意見に皆が従ってしまう事態を防ぎやすくなるとされています。
従来の階層構造はイノベーションを阻害しうるとグラント氏は続けます。別の解決策として、人々が常に自身の上司の判断に従う「企業のはしご」を、「企業の格子」に置き換えることが考えられます。ここでは、従業員は階層上の誰に対してでも自由にアイデアを提案でき、承認されれば自由に進めることができます。
「これは、試行が確実に実現されるための優れた方法です」とグラント氏は付け加えます。
