多様性・公平性・包摂性（DEI）の取り組みに関わる組織と、それを実際に価値あるものとして評価している組織との間には、大きな隔たりがあります。
ウォートン・スクールの経営学教授Stephanie Crearyは、企業がDEIの取り組みを、報われない副業から、全社で価値を認められる、評価に値する実務へと転換するための枠組みを示しています。
体系的な人種差別に対処するため、多くの組織が反人種差別の多様性・公平性・包摂性（DEI）変革アジェンダ（DEI変革アジェンダ）を作成し始めています。しかし、企業のDEI実務に関する私の継続的な研究によると、DEIの取り組みを行っている組織と、実際に行われているDEIの取り組みを評価している組織との間には大きな隔たりがあることが示唆されています。以下に、DEI専門家とその組織が現在直面しているいくつかの主要な課題をまとめます。
第一に、DEI専門家とその業務は、長らく価値を低く見られてきました。具体的には、専門家は、従業員の経験や職場での成果を向上させることを目的としたプログラムや取り組みを作るための十分な人員や財源を持たないことが多いのです。予算や人員の不足は、専門家が組織の体系的な人種差別への対処を支援することも困難にしており、これは今日多くの組織で優先課題となっています。
第二に、DEI専門家は、一見すると実現不可能な目標を課せられることが多いのです。すなわち、組織が多様性を職場の妨げではなく助けになるものとして捉えられるよう支援するだけでなく、すべての人が価値を認められていると感じ、プロセスと結果が公正であると信じられる文化を作ることも求められています。それでも、DEI専門家は組織内で変革のプロセスを推進する権限と権威を欠いていることが多いのです。
第三に、DEIの取り組みが意味を持つためには、あらゆる階層の従業員がその取り組みに尽力し、関与する必要があります。しかし、実際にはそうなっていないことが多いのです。例えば、研究によると、中間管理職はDEI業務における自らの役割を理解することに長年苦労してきており、その取り組みへの尽力も弱い傾向にあります。一方、有色人種の女性を含む女性や、より広く人種的マイノリティは、この業務の負担を歴史的に大きく担ってきました。研究によると、彼女たちはそうすることで不利益を被る可能性があるにもかかわらずです。
すべての従業員にとって、DEI業務を評価に値する取り組みとして体系化し扱うことに一貫性が欠けていることは……その成功を脅かします。
このような問題が明らかになると、DEI専門家により多くの予算と人員を与えるべきだという提言が一般的になされてきました。これらの資源は不可欠ですが、組織が「問題に金を投じる」ことに努める中で見失われかねない、DEI業務を評価することに関するより大きな論点があります。以下では、より体系的な前進の方法を提案します。
DEI業務を評価するためのMERITフレームワーク
メリットに基づく実務には、客観的な特徴があり得ます。メリットに関する研究は、公正であるためには、報酬は人々の実際の努力に基づいて配分されるべきであり、その努力はグループ間で同じであるべきだということを示唆しています。この点において、実際の努力と報酬は体系化され、グループ間で同様に体系的に評価され得ます。しかし、メリットに基づく実務には欠点もあります。研究によれば、報酬制度に対する説明責任と透明性が欠けている場合に格差を生むことがあることが分かっています。
メリットは主観的に評価され、適用されることもあります。具体的には、人々は職場でのメリットを、自身の個人的な経験に基づいて異なる形で理解し、適用しています。DEI専門家を含む企業のリーダーへの私の研究インタビューからは、人々はDEI業務のメリットも異なる形で評価していることが示唆されています。つまり、DEI業務が重要だと考える人々は、進んで積極的にそれに関与する一方、他の人々はそれを軽視し、進んで参加しようとしないのです。
すべての従業員にとって、DEI業務を評価に値する取り組みとして体系化し扱うことに一貫性が欠けていること、すなわち投資、可視性、その他の報酬に値する取り組みとして扱うことに一貫性が欠けていることは、その成功を脅かします。DEIが重要だと主張しながら、それに関与することにより積極的で意欲的な人々（すなわち女性、有色人種の女性、人種的マイノリティ）を不利に扱うことは、人種差別的かつ性差別的な慣行です。さらに、DEI業務を行いたい人々を不利に扱い（そうしないよう伝えたり、そのために報いなかったりし）、一方で、それに取り組むよう説得される必要がある人々を優遇し報いることは差別的です。
こうした問題を緩和し、DEI業務に真剣に取り組むリーダーが、それを評価に値するものとして扱う方法を学ぶのを支援するため、私はDEI業務を評価するための「MERIT」フレームワークを提案します。このフレームワークは、メリットの客観的な概念と主観的な概念の両方を考慮するものです。
M：DEIの目標と業務を、実行可能で、測定可能で、エビデンスに基づいたものにする。
DEI業務に取り組まないことに対するよくある言い訳は、それが抽象的であるか、現実的でないというものです。人種に関しては、「色盲であるべきだ」という言い訳がよく聞かれます。こうした言い訳を崩していくために、リーダーは組織のDEI目標が具体的で測定可能なものとなるよう確実にする必要があります。これはまた、人々が取り組むことを求められるDEI業務が、実行可能であり、すべての人にとって実現可能に思えるものであるべきだということも意味します。特に人種に関する業務については、リーダーは人種的色盲の代償を示すエビデンスを提示すべきです。これは、人種に関する長年の思い込みと矛盾する可能性があり、そうした思い込みが、人種的公平性と包摂性の向上を目指すDEI変革アジェンダの推進を妨げている場合があります。
E：DEI業務を社内外で高める。
ある人や物事を周縁化するとは、「社会や集団の中で、重要性がない、または権限を持たない立場に追いやる」ことを意味します。対照的に、ある人や物事を高めるとは「地位や身分を引き上げる」ことを意味します。DEI業務、特に人種に関する業務を高めるため、CEOがこれらの取り組みを主導すべきです。この責任を引き受けるにあたり、CEOはDEIの課題と機会に対応するための適切な予算と資源を提供するだけでなく、この業務の可視性や、その実行に必要となる人材の可視性も高めるべきです。後者を実現するには、社内外のより大きな透明性が必要となります。一つの方法として、CEOが毎年のDEIレポートを依頼することが挙げられます。これは、組織が行ってきたDEI業務と、目標達成に向けて得られた進捗を共有するものです。
R：リーダーとマネージャーに、行動ベースのDEI研修への参加を義務付ける。
はい、多様性研修は効果を発揮し得ます。ただし、それは意識の向上や態度の変化のみを目的とするものであってはなりません。行動に基づくものでもある必要があります。DEI業務は直感的ではありません。組織が望む種類の行動を取る方法を、人々は教わる必要があるのです。DEIが評価される業務であることを示すため、CEOはリーダーとマネージャーに、DEI業務に関連するスキルの向上に焦点を当てた研修への参加を義務付けるべきです。
I：DEIのスポンサーを務める意思のあるリーダーと非管理職の従業員を特定する。
組織のDEI目標と業務を支持する発言をするリーダーは、CEOとDEI専門家だけであるべきではありません。DEI業務の経験が豊富な企業では、長年にわたり、DEIイニシアチブに対してエグゼクティブ・スポンサーや「チャンピオン」を任命することが慣行となってきました。しかし今日では、多くの若手の従業員がDEI業務に熱意を持っており、自社を支援する機会を求めています。一つの選択肢は、DEIチームやマネージャーと協力して、チーム内でDEIの目標と業務を実行できる非管理職の従業員に、DEIスポンサーの役割を設けることです。ただし、この業務に対しては報いられるべきです（以下の「T」を参照）。
T：DEI業務を周辺的な業務ではなく中核的な業務として扱う。
DEIを改善し、体系的な人種差別を根絶するためには、すべての人が考え方と実務を転換し、DEIを報われない「副業」（すなわち周辺的な業務）として扱うことから、評価に値する業務（すなわち中核的な業務）として扱うことへと移行する必要があります。これを実現するため、DEI専門家は、その業務の重要性に見合った役職（例：最高多様性責任者）と報告関係（例：CEOへの報告）を持つ必要があります。従来DEI業務を「余分な」業務として扱ってきたリーダー、マネージャー、従業員は、この業務を真剣に受け止めてもらうためには、その業務遂行に基づいて評価される必要があります。一つの方法として、リーダーが実際の人事評価にDEI業務の項目を含めることが挙げられます。これらのツールは、給与、昇進、賞与を含む他の報酬を決定する根拠として用いられることが多いためです。
はい。全員が行動を起こす必要があります。体系的な人種差別とDEIに対処するため。しかし、CEOを含むリーダーは、取られた行動をMERITに値するものとして扱い、DEIイニシアチブや体系的な人種差別を根絶する取り組みが、現在のニュースサイクルの浮き沈みを超えて持続可能となるようにする必要があります。
