海外で駐在員として働いているときや、自国で外国出身の上司のもとで働いているとき、上司との軋轢を文化の違いのせいにしたくなるものだ。
経営学の理論は、この見方を後押ししてきた。ビジネススクールの教科書でよく引用される統計によると、従業員の特性の違いの50%は文化の違いで説明できるという。この考えは、オランダの社会心理学者で古典的著作の著者でもあるヘールト・ホフステードに端を発し、『文化の帰結』として、1980年代から根強く残っている。
直感的には、この考えは思えるかもしれない。人間は、自分たちの社会的アイデンティティや、内集団と外集団の特性・行動に関する信念を強める理論に影響されやすいようにできている。また、ある国の経営幹部は互いにお辞儀をする一方、別の国では笑顔で握手を交わすといった文化の違いにも、私たちは関心を寄せる。
しかし、ミズーリ大学の経営学教授アーサー・ジャゴは、従業員の行動、ひいてはリーダーの行動の要因として、文化を過大視しすぎていることを明らかにした。最近発表した論文で、『European Management Journal』に掲載された同氏は、1980年代と1990年代に14か国から集められたデータを再検討し、国ごとの「参加型マネジメント」の水準を測定した。参加型マネジメントとは、リーダーが部下から定期的に意見を募る民主的な管理スタイルである。
ジャゴは、管理職が従業員の賛同をどれほど重視するか、あるいは独裁的な決定が下される可能性などを考慮し、管理職が回答した1,400件の既存のアンケートを分析した。その計算によると、国ごとの参加型マネジメント水準のばらつきのうち、文化が説明する割合は50%ではなく1.4%だった。
ジャゴが用いたデータは主に欧州諸国のものだが、米国、シンガポール、日本、韓国も含まれていた。調査対象となった各企業リーダーについて、「平均参加度スコア」（MLP）を算出した。MLPスコアが高いほど、雇用主が従業員の意見に耳を傾ける可能性が高い。
文化は、いくつかの重要な点でマネジメントスタイルに影響する。たとえば、文化によっては、企業が「対立に向き合う」傾向にあり、不満を公然と表明することを好む一方、潜在的な緊張や衝突を避ける文化もある。ジャゴによれば、米国の管理職は対立を嫌う。
さらにジャゴは、国々を大きく三つのグループに分類できることも見いだした。チェコ共和国、シンガポール、日本、ポーランドは比較的独裁的である一方、スイス、ドイツ、スペイン、オーストリア、韓国、インドは比較的参加型だった。その他の国、すなわち米国、フランス、フィンランド、トルコは、その中間に位置した。
それでも、国が違っても管理職に共通する点は、異なる点を大きく上回っていた。この研究では、「国」は一つの文化を表すものとされた。ジャゴが調べたデータは20～30年前のものだが、状況はほとんど変わっていないと同氏は考えている。
文化が雇用主の行動様式を決めるという誤った認識を助長するもう一つの俗説は、経営用語で「リーダーシップのパラドックス」と呼ばれる。CEOは性格や個人のスタイルに基づいて意思決定を行い、それらは文化によってある程度形作られる、という誤解だ。実際には、リーダーの行動を左右するのは外部の状況であることのほうが多く、あなたの取るに足らない意見が重要かどうかも、それによって決まる。
