ここ数カ月、スポーツ界では、スポーツ史上最も成功したチームの一部で、メンバー間に敵意や反感があったというニュースが数多く報じられている。
最近終了した F1自動車レースシーズンでは、メルセデスチームはルイス・ハミルトンとチームメイトのニコ・ロズベルグのライバル関係に揺さぶられたが、それでも名誉あるドライバーズ選手権で1位と2位を獲得した。
この秋初めには、クリケット選手ケビン・ピーターセンによる 新刊 が、イングランド・クリケットの輝かしい栄光のさなかにチームメイトからいじめを受けたという主張で見出しを飾った。また、別の新刊で、マンチェスター・ユナイテッドのミッドフィールダー、 ロイ・キーンがゴールキーパーのピーター・シュマイケルに頭突きをした ことを知った。それはチームが1998-99年に、イングランド・プレミアリーグ、FAカップ、UEFAチャンピオンズリーグという珍しい三冠を達成する少し前のことだった。
チームメイト間のこうした混乱が明らかになっても、驚くにはあたらない。私は過去15年間、高い成果を上げるチームを研究してきた。通常は、アフガニスタンの戦場外科医、オックスフォードの生化学者、ケンブリッジのエリート漕艇選手などと、一定期間フルタイムで生活を共にする方法をとってきた。そこで一貫して感じるのは、同じことだ。最高水準の成果を上げていても、内側から見るとチームはどれほど機能不全で非効率に感じられるか、ということである。
神経をすり減らす
それは「内側の混乱」と呼べるかもしれない。スポーツ、ビジネスなど、あらゆる成功した協働の内側で渦巻く緊張関係のことだ。
内側の混乱は、さまざまな緊張関係を反映している。協力する必要性と競争したい欲求の間、信頼する必要性と警戒を報いる競争的環境の間、そして統制によって生まれる効率性と、他者にある程度の自主性を与える必要性の間――スポーツ用語で言えば「選手たちに自由にプレーさせる」こととの間である。
こうした緊張関係をできる限りうまく乗り越える方法を見つけるのは、チームメンバーに委ねられている。それこそが彼らの活動の場を形づくるものだ。高い成果を上げる鍵は、こうした緊張関係を破壊的にではなく、創造的に管理する方法を見つけることにある。
多くのチームは、調和を追求するなかで、緊張関係を抑え込んだり、別の形で折り合いをつけたりしがちだ。結局のところ、人間関係の対立は注意をそらす。意欲や善意を損ない、不安の度合いを高め、それがさらに明晰な思考を妨げ、合意形成を難しくすることもある。したがって、多くのチームが調和を非常に重視するのは理解できる。
居心地がよすぎる
この重視の難点は、とりわけ、より堅牢な評価基準がない場合に、調和が成果の代替指標になり得ることだ。チームがどれほどよく機能しているかを日ごと、あるいは週ごとに判断するのは難しいかもしれない。しかし、チームの調和が以前より高まっているか、低くなっているかについては、かなり確かな感覚を持てる。
調和を過度に重視すると、「チームプレーヤーではない」と見なされることを恐れて、メンバーが他者への異議申し立てをためらう環境も生まれかねない。また、連帯を最も強く主張する人が、これまで周囲が思っていたほど有能ではないと判明することを恐れている場合もある。結局、「仲良くする」「感じよく振る舞う」ことが文化的に期待される環境では、異議を唱えられたり、自分の弱点が明らかになったりする可能性はずっと低い。
最後に、人々の仲がよいほど成果も上がるという通説がある一方、手元にある証拠は、しばしばその逆であることを示している。チームの調和は成功の原因というより、その結果なのだ。
たとえば、故 米国の心理学者リチャード・ハックマンは、78の交響楽団を対象とした巧みに設計された研究で、不機嫌な楽団のほうが幸福な楽団よりも高い成果を上げる傾向があることを発見した。同様に、幸福度の高いパイロットが、より優れたチームプレーヤーになるとは限らない。そこでハックマンは、本末転倒にならないよう警告した。対人関係の困難が成果を損なうことは時にあるとしても、成果が低いときの最善の対応は、チームメンバーが人間関係を修復できるよう手助けすることだ、とは限らない。
同じ方向に力を合わせる
では、調和がチームの成果を生む魔法の要素でないなら、何がそうなのだろうか。答えは単純ではないが、チームにおける二つの特徴が、通常より高い成果に大きく寄与するようだ。第一は心理的安全性である。率直で建設的な対話のための安全な場を設けるチームでは、無能に見られることを恐れて、ミスや病気を隠したり、自分の意見を控えたりする人がはるかに少ない。第二に、効果的なチームは、自分たちの仕事がなぜ重要なのか、誰にとって重要なのかを正確に理解し、それを活用して新メンバーを迎え入れ、難しい決断を下し、進捗を測定できる。
ケンブリッジ大学のボートクルーは、参考になる例かもしれない。クラブの存在理由は、規約上ただ一つ。ライバルのオックスフォードをボートレースで破ることだ。それは、 1829年以来テムズ川で競われている年次大会である。クルーの焦点は一つに絞られており、そのおかげで意思決定にただ一つの基準を適用できる。「これをすればボートレースに勝てるのか、イエスかノーか？」。漕艇関係者の間で口語的に「スティーブンス・テスト」と呼ばれるこの問いの別形は、「ボートを速く進ませるか？」だ。答えがイエスなら実行する。そうでなければ実行しない。
今日の多くの組織は、複数の利害関係者に応えるというだけでも、はるかに複雑だ。それでも、チームとして同等の「テスト」を言葉にし、焦点を定め、アイデンティティーの感覚を築き、チームメンバーの選択を助けることは有益ではないだろうか。
こうしたアプローチこそが、ハミルトンとロズベルグに、個人的な関係がどうであれ優位性をもたらし、マンチェスター・ユナイテッドを前例のない成功へと押し上げた。たとえキャプテンがゴールキーパーと争うことになったとしてもだ。チームメンバー間の明確な嫌悪感は成果を損ない得るが、私の考えでは、成果――私たちがここで何をするのか、そしてなぜそうするのか――に焦点を一つに絞ることは、ますます奇抜で、ますます人気を集めるチームビルディング演習にいくら費やすよりも、改善につながる可能性が高い。
この記事は The Conversation との協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：マーク・デ・ロンドは、ケンブリッジ大学ジャッジ・ビジネススクールの戦略・組織学のリーダーである。
画像：2014年10月14日、香港の金融中心地区へ続く幹線道路で、民主化を求める抗議者によって交通が遮断されるなか、金融業界の労働者が路面電車の線路上を歩いている。REUTERS/Bobby Yip。
