在宅勤務が可能な人々にとって、パンデミックは仕事と家庭生活の境界を曖昧にしました。
ビデオ会議は、何百万人もの労働者の日常の一部になっています。
しかし、定期的なビデオ会議がもたらす悪影響が研究で示されています。
Zoom疲れは現実の問題です。それほど深刻で、シティグループのジェーン・フレーザーCEOは、この問題に対処するため、社内Zoomミーティングを金曜日に禁止しました。
「仕事と家庭の境界が曖昧になり、パンデミック下の終わりのない勤務日が、私たちの心身の健康に負担をかけています」と、彼女は3月の社内メモで述べました。「業務が夜や早朝、週末に定期的に持ち込まれると、十分に回復することができなくなり、それはあなたにとって良くないことであり、ひいてはシティグループにとっても良くないことです。」
ビデオ会議はパンデミック中に欠かせないものとなり、従業員が在宅勤務をする中でも、企業や組織は全速力で業務を続けることができました。しかし、シティグループのような企業は今、予期せぬ結果としてZoom疲れという問題に直面しています。科学者はこれを、絶え間ないビデオ会議が心身に与える消耗的な影響と説明しています。ウォートン校の経営学教授イワン・バランカイは、ビデオ会議は今後も定着するため、従業員が実際にオフィスに戻るかどうかにかかわらず、企業のリーダーはビデオ会議をめぐる文化を改善しなければならないと述べています。
「Zoomが多くの場面で素晴らしい役割を果たし、今後も私たちの仕事の一部であり続ける例は数多く挙げられます。私たちが理解すべきは、人々が関与し、職場で充実感を持てる環境をどのように作るかです」と彼は、SiriusXMの「Wharton Business Daily」でのインタビューで語りました。（このページ上部のポッドキャストをお聴きください。）
Zoomの何が問題なのか？
バランカイ氏はシティグループの発表に懐疑的な態度を示し、この決定が疲労問題の根本に対処するものなのか、単に症状を和らげるだけなのかは明確ではないと述べました。シティグループの従業員は依然としてクライアントとのビデオ会議の予約を維持しなければならず、業務に追いつくために、週の他の日により多くの会議を詰め込むかもしれません。その場合、Zoomのない金曜日は問題解決にほとんど役立たない可能性があると彼は述べました。
「ビデオ会議は非常に多くの用途で広く使われているため、人々が[ビデオ会議]を好まない理由や、職場で生産的だと感じられず幸せを感じられない原因は何なのかを考えることが重要だと思います。特に今は」と彼は語りました。
バランカイ氏は、ビデオ会議が対面での人と人との交流に取って代わったと述べました。対面での交流は、オフィス環境における創造性と革新の最大の源の一つです。ビデオでは、アイデアを生むような偶然の出会いや何気ない会話、その他のやり取りが生まれません。また、すべての会話が画面上で行われると、従業員が互いに、あるいはより大きな使命とつながりを感じることも難しくなります。
「人々はあるZoomミーティングから離れて、すぐ次のミーティングに参加しなければなりません。息をつく余裕がなく、そのためミーティングに落ち着いて深く関わることができないのです」と彼は語りました。
バランカイ氏の指摘は、Zoom疲れに関する新たな研究によって裏付けられています。一部の研究によれば、ビデオ会議における中核的なジレンマは、リスクと報酬の間のトレードオフです。対面での社会的交流は報酬と関連しており、脳内で覚醒度を高める神経経路に影響を与えます。一方、バーチャルでの交流はより大きな認知的・身体的努力を必要とし、それがストレスにつながる可能性があります。
バランカイ氏は、ビデオミーティングに内在するもう一つの問題を指摘しました。職場の階層構造では、多くの場合、管理職が話し、従業員は受け身で聞くだけになるということです。
「ミーティングで誰かが3分間話し続け、自分は発言できないとき、人々は単に意識を切ってしまうのです」と彼は指摘しました。
在宅勤務はパンデミック中に大きな変化をもたらしましたが、その恩恵は均等に行き渡っているわけではありません。狭い住空間に住む従業員や、他の家族も在宅勤務をしている世帯の従業員にとっては困難です。育児の手段がない働く親にとっても厳しいものです。一部の従業員は、家が静かになる夜間に仕事をずらして行わざるを得ないと感じており、また別の従業員は、仕事と家庭の境界が失われたために、継続的に働いていると報告しています。
「ミーティングで誰かが3分間話し続け、自分は発言できないとき、人々は単に意識を切ってしまうのです。」
イワン・バランカイ
「企業は今、人々が自宅で孤立を感じていることから、社会的交流をどう再現するかについて賢明になる必要があります」とバランカイ氏は述べました。「それは文字どおり、ワークライフバランスではなく、ライフワークバランスの欠如なのです。彼らは効果的に働き、会社でうまく機能したいと望んでいますが、実際には自宅にいて常に中断され、声を上げ新しいアイデアを探求できる［仕事の］コミュニティの一員として本当に関わることができずにいます。」
企業は燃え尽き症候群に注意を払っているでしょうか？
経済的不確実性のこの時期には離職する従業員が減っているため、企業はパンデミック中、従業員の満足度が高いという誤った安心感に陥っているかもしれません。しかし、バランカイ氏はその状況は変わると警告しています。企業は、特に優秀で価値の高い人材について、現在の離職データから結論を導き出さないよう注意する必要があります。
「経済が再び活気づき始めると、企業間で人材の大きな移動が見られるようになると思います」と彼は語りました。
バランカイ氏によれば、パンデミック後の職場はハイブリッド型になるでしょう。企業は、リモートワークと対面勤務を組み合わせた形態を提供する可能性が高いです。このような柔軟性があることで、リモートワーカーが取り残されないよう、管理職がZoom文化を改善することがさらに重要になるとバランカイ氏は述べました。
「企業に賢明であってほしいのは、安全な方法で従業員が会社に戻れるようにしつつ、在宅勤務がもたらす柔軟性を維持し、よりハイブリッドな文化を持つことです」と彼は語りました。「回復期にうまくいく多くの企業は、そのハイブリッドな文化を育て、改善していく企業だと私は考えています。」
