民間セクターには、グローバルヘルスに関与しうる複数の強みがあります。
民間セクターを取引的な投入の観点から捉える見方から転換し、体系的な成果の形成において果たしうる力強い役割に目を向けなければなりません。
これは、関与が機能の明確さに根ざし、公共の優先事項と整合し、分野横断的な説明責任を通じて共有されなければならないことを意味します。
「民間セクター」という広く使われる用語は、グローバルヘルスで頻繁に用いられていますが、その意味が精密に問われることは稀です。
実際には、民間セクターは多様な主体を含む包括的な分類です。製薬企業、診断機器サプライヤー、物流事業者、保険会社、AIスタートアップ、社会的企業などが含まれます。これらの主体はいずれも、インセンティブや公共システムとの距離が大きく異なります。
だからこそ、ヘルス分野における民間セクターの関与が何を意味するのかについて、より意図的で、より誠実な省察が必要なのです。
この呼称はしばしば略語として用いられ、民間セクターは資金提供者、実施者、またはイノベーターとして位置づけられます。特に公的予算が限られた状況では、資金提供は依然として重要な貢献です。サハラ以南アフリカにおける「Medical Credit Fund」や、「Global Financing Facility」による民間資本との関与など、ブレンデッド・ファイナンスの仕組みは、インフラや提供体制への投資を引き出すことに貢献してきました。Medical Credit Fund（サハラ以南アフリカにおける）Global Financing Facility の民間資本との関与は、インフラや提供体制への投資を引き出すことに役立ってきました。しかし、資金提供だけでは強靭なシステムは構築できず、関与を考える際の唯一の視点であってはなりません。
取引的な投入から体系的な成果へと移行するためには、関与が機能の明確さ、公共の優先事項との整合性、そして共有された説明責任に根ざしていなければなりません。
フォーラムが協働を通じてリーダーによる保健システムの強化を支援する方法
Centre for Health and Healthcareは、アクセス、公平性、レジリエンス、備えを含め、世界中の保健システムが直面する課題を理解できるよう、リーダーをつなぎます。
信頼に基づく対話と官民協働を通じて、センターはパートナーが共通の優先事項に沿って足並みをそろえ、健康アウトカムの改善に向けた集団的行動を推進できるよう支援します。
1. 適応的設計：エンドユーザーを念頭に、現地の状況に即した構築
グローバルヘルス市場に参入する多くのイノベーションは、高所得国の環境を前提に設計され、その後、他の地域向けに適応されますが、その適応が不十分なこともあります。それでもなお、最も必要とされる場所では、高度なツールが依然として使用できないことがあります。
適応的設計とは、文脈を念頭に置いて構築することです。すなわち、利用される現場の実情を反映した製品、プラットフォーム、またはシステムを設計することを意味します。最初からインフラの不足、環境上の制約、人間の行動を考慮に入れることであり、後になって解決策を後付けすることではありません。その核心は、理論上の完璧さよりも、実践における機能性を重視することにあります。
ある環境で機能する製品が、別の環境でも円滑に通用すると想定するのではなく、適応的設計は次の問いから始まります。ここで何が必要とされており、何が障害になりうるのか。
Ziplineはドローン物流企業であり、道路インフラを迂回して、ルワンダとガーナの遠隔地へ血液やワクチンを届けるために配送モデルを適応させ、配送時間を数時間から数分へと短縮しました。これは、それ自体のためのイノベーションではなく、地形上の課題、緊急の配送スケジュール、コールドチェーンの制約を含め、現場のニーズを念頭に設計されたものです。
適応的設計とは、他の場所でうまくいったことを拡大することではありません。ここで何がうまく機能し、その理由は何かを問うことです。出発点は技術ではなく、耳を傾けることです。
2. 運用と相互運用性：実現基盤となるインフラへの投資
多くの環境において、問題はツールが存在しないことではなく、ツール同士の相互運用性が欠如していることです。保健システムは、複数のデジタル・プラットフォーム、並行する調達システム、分断されたデータの流れを同時に扱わなければならないことが少なくありません。
ここでは、システム統合、物流、プラットフォーム工学における民間セクターの強みが、政府が一貫性があり、機能的で、公共的に支えられたインフラを構築することを支援しうるのです。
グローバルヘルスにおいて、運用は派手なイノベーションに頼ることは稀で、むしろ内部の一貫性と、情報や資源がどのように移動するかについての明確さに依存しています。予算編成、調達、データの流れ、報告サイクルにわたって内部運用が整合していれば、外部との相互運用性の基盤が築かれます。
実際には、保健省やパートナーを統合ソリューションによって支援する組織の能力は、その組織自身の内部システムが統合されているかどうかに大きく左右されることを意味します。チームが内部でタイムライン、データの定義、調達手続きについて調整しなければ、その非効率性は実施パートナーや政府の担当者へと引き継がれ、結果として内部でも外部でも重複が生じることが少なくありません。
Dimagi の CommCare プラットフォームは80以上の国で利用されており、最前線の保健従事者向けにデジタル業務フローを統合しています。インドとシエラレオネでは、マラリアから母子保健に至るまで、縦割りの各種プログラムを一つのツールに統合する支援を行い、システム全体にわたる調整を改善し、重複を減らしました。
真の好機はさらなるテクノロジーではなく、システムを互いに機能させ、その一貫性を組織内部、そして組織が支える保健システム全体に根づかせるための運営上の規律にあります。
3. 費用対効果の高い能力構築：中間層の強化
2025年以降の能力構築は、個人への研修にとどまるものではありません。それには、制度の強化、状況に応じて進化する仕組みの組み込み、そして保健システムのあらゆる階層におけるデジタルおよび分析能力の育成が求められます。また、成功の定義そのものを見直すことも含まれます。単に知識を得たかどうかではなく、その知識が保持され、共有され、実務において実際に活用されているかどうかが問われるのです。
能力は複雑さを踏まえたものでなければならず、中間管理職が不確実な状況で意思決定を行い、データを解釈し、チームを運営することを支援する必要があります。適応的リーダーシップ、システム思考、デジタルリテラシーは、臨床や物流の専門知識と同じくらい重要になっていくでしょう。
保健システムのレジリエンスは、最前線の従事者や国家レベルの意思決定者だけでなく、見過ごされがちな運用上の「中間層」に依存しています。ここには、地区の物流担当者、調達担当者、倉庫管理者、データ分析者などが含まれ、戦略を実行へと移す役割を担っています。
Roche Diagnostics は、そのGlobal Access Programを通じて、サハラ以南アフリカ全域で検査室研修を支援してきました。技術者が診断プラットフォームを操作、保守し、トラブルシューティングするためのスキルを身につけられるようにしています。この投資は、長期にわたって公的な検査室ネットワークの強化に役立ってきました。
持続可能な能力とは、単なる撤退戦略以上のものです。その核心は、知識移転、現地でのオーナーシップ、そして運用の継続性の産物なのです。
4. リスクの測定と低減：不確実性を受け入れつつ信頼を構築する
保健システムは、疾病の発生や気候変動による衝撃から、地政学的な不安定化やサプライチェーンの断絶に至るまで、持続的かつ多層的な不確実性の下で運営されています。政府はこうした変動を吸収し管理することを求められることが多い一方で、リアルタイムでそれを予測し計画するために必要な企業型リスク枠組み、ツール、または対応体制を備えた公衆衛生機関はわずかしかありません。
対照的に、特に金融、物流、製造業の民間セクター主体の多くは、リスクは例外ではなく常態であるという前提のもとで長く事業を行ってきました。そのため、それに応じて企業型リスク管理システムに投資しています。将来シナリオのモデル化、業務への冗長性の組み込み、サプライチェーンのストレステスト、介入のための早期警戒の仕組みの設計などです。これらの能力はグローバルヘルスにも応用可能であるにとどまらず、不可欠なものです。
保健システムにおける企業型リスクは幅広い範囲に及びます。戦略的リスクには、資金サイクルのずれや政治的優先事項の変化などが含まれます。運用上のリスクには、コールドチェーンの故障、人員配置の混乱、データの喪失などがあります。財務上のリスクには、通貨変動や調達の遅延に起因するものがあります。そして評判上のリスクには、取り組みが失敗したときや公共の信頼が損なわれたときに生じるものがあります。しかし、こうしたリスクが体系的に表面化したり、共有された枠組みを通じて対処されたりすることは稀です。
西アフリカのエボラ出血熱の流行期には、Johnson & Johnsonが政府や研究機関と提携し、ワクチン開発を加速させるとともに、生産、保管、流通の事前計画を進めました。需要曲線をモデル化し、明確な準備水準を設定することで、場当たり的な対応から体系的な展開へと移行し、不確実性を情報に基づく行動へと転換することができました。
保健システムが相互に結びつき、外部からの衝撃にさらされる度合いが高まるにつれ、リスク管理は事後対応的な取り組みにとどまることはできません。先を見据えたアプローチとは、提供体制の基盤にレジリエンスを組み込むことを意味します。具体的には、供給者の多様化、物流拠点の分散化、データの可視性の強化、そしてあらゆる階層での不測事態への備えの改善などです。
このような計画には、リスクを中核的な設計原則として組み込むことが求められます。リスクを脚注扱いしたり、日常業務からの一時的な逸脱として扱ったりしてはなりません。
無駄にできる時間はない
グローバルヘルスの保健システムは今まさに増大する圧力に直面しているため、この問題は今こそ重要です。民間セクターがどのように関与するかによって、保健システムが事後対応的なままにとどまるのか、それともレジリエントなものになるのかが左右されるでしょう。
注：本稿は、いかなる機関の見解を反映するものではなく、個人の立場で執筆されたものです。
