テクノロジーの急速な変化により、私たちが世界とどのように関わるか、またその境界をどう捉えるかに根本的な変化が生じています。
しかし、テクノロジーの影響は一様に肯定的だったわけではありません。ソーシャルメディアによって、個人は大手メディアよりも早くニュースを伝え、世界的な議論により民主的に参加できるようになりました。一方、フェイクニュースやオルタナティブ・ファクトは、苦悩や不確実性、新たな障壁を生み出しています。
テクノロジーによって世界は小さくなり、ボタンをクリックするだけで情報に即座にアクセスでき、国境を越えて（かなりの程度まで）電子取引を行えるようになりました。しかし、かつてないほどグローバル化したように見える世界で、その社会への長期的な影響に対する不安が高まった結果、多くの社会がグローバルから再びローカルへと引きこもっています。ポピュリズム、ナショナリズム、保護主義というおなじみのリスクが、再び世界の一部を脅かしています。
現在の潮流がもたらす結果を明確に示し、それらをうまく乗り越える方法を導くには、力強いリーダーシップが必要です。より良い世界を目指す長期的なビジョンのもと、人々、産業、国々を結束させる新たな戦略的ナラティブが求められています。この過程で企業は非常に重要な役割を担いますが、市民社会、政府、多国間機関と力を合わせなければなりません。成功には、責任あるリーダーシップへのコミットメントと、デジタルかつグローカルな時代への深い理解が必要です。
企業責任をめぐる議論はここ数十年で急速に進展し、慈善活動から企業の社会的責任へ、さらに責任ある行動の戦略的重要性に対する、より高度な理解へと明確に移行してきました。いわゆる企業責任のビジネスケースです。それでも、責任ある行動の規範的な基盤を否定することはできません。最終的には、正しいことであるからこそ、実行すべきこともあります。
マイケル・E・ポーターとマーク・R・クレイマーによる「共通価値の創造」に関する論考、そしてトーマス・ドナルドソンとジェームズ・P・ウォルシュによる近年の「最適化された集合的価値」に関する論考は、この分野に大きな影響を与えています。後者は道徳的側面を強調しています。ドナルドソンとウォルシュは、（企業論ではなく）新たなビジネス理論を提唱し、「集合的価値が最適化され、すべてのビジネス参加者の尊厳が認められ尊重され、ビジネスの世界におけるあらゆる行為と意思決定が尊厳の閾値を満たす世界」を描いています。
によると、W・リー・ハウエル、第四次産業革命をめぐって形成されつつあるグローバルなナラティブは、企業がデジタル技術を活用して自らを再創造する助けとなります。第四次産業革命は本質的に、物理、デジタル、生物の各世界から生まれる技術の組み合わせを特徴とします。これは、「あらゆる人の暮らしを形作り直す可能性を秘めた、天才とリスクがまれに花開く瞬間」とイアン・ゴールディンとクリス・クターナが表現する「新ルネサンス」の概念に似ています。
「ルネサンスの視点から見れば、今何をすべきかは驚くほど明らかになります。私たちは天才を歓迎する必要があります。破壊的な変化や技術革命が計り知れない恩恵と害の両方をもたらしうることを理解する必要があります。多様性を称え、偏見を乗り越えること。官民の支援を拡充すること。変化を受け入れ、誰もが勇気を持てるような形で公的セーフティネットを強化すること。新たな交流の場を築き、移民を歓迎すること。人々を不当に分断する（心の）地図を破り捨てること。美徳、とりわけ誠実さ、大胆さ、尊厳を育むこと。集団的な取り組みと個人の自由の双方を擁護することです」とゴールディンとクターナは述べています。
マーティン・ヒルブは、取締役会がこのプロセスを支援し、成功の可能性を高めるための枠組みを提案しています。ヒルブの新しいコーポレートガバナンスの枠組みは、株主、顧客、従業員、市民社会など、多くのステークホルダーの利益を統合します。この枠組みは、次の要素で構成されます。
状況に即したものにする――ガバナンスに万能の方法はない。
戦略的なものにする――取締役会は価値創出の推進役であり、企業戦略の策定、実施、モニタリングにおいて重要な役割を果たす。
一体化する――取締役の選任、業績評価、報酬、育成はすべて、組織の目標達成に重点を置く。
統制する――取締役会はコンプライアンス、統制、モニタリングに責任を負う。そのため、リスク、従業員の士気、顧客満足度、競合分析、投資家の見解などを常に把握しておく必要がある。
ヒルブの枠組みは、組織を方向づけ、統制する仕組みであるコーポレートガバナンスの本質を捉えています。状況に即したものにするには、デジタルかつグローカルな時代がもたらす影響について、取締役会が十分な説明を受けている必要があります。ハウエルは、グローバルな文脈で取締役会が不確実性に対処する方法について、次のように述べています。
リスク（測定可能な不確実性）と、測定できない真の不確実性との違いを理解する。
ヒューマンエラーを理解する方法を学ぶ――失敗をヒューマンエラーのせいにしても、複雑なシステムへの理解は深まらず、将来の成果も改善しない。
後知恵が有害である理由を学ぶ――実際の状況についての知識と、その時点で人々が状況をどう理解していたかとの区別を曖昧にする。
技術的課題と適応的課題の違いを学ぶ。技術的課題では定義、解決策、実施方法がすべて明確ですが、適応的課題では新たな解決策と学びが必要です。
取締役会がこの複雑な状況を乗り越えるには、文脈を理解し、それに応じて意思決定する必要があります。グローバルかローカルか、あるいは人間中心のプロセスか自動化されたプロセスかを選ぶという話ではありません。
下の図は、さまざまな活動を概念的にどう分類できるかを示しています。完全に自動化された高頻度取引は、グローバルかつ自動化されたプロセスの一例です。国境を意識することも、人間が介入する必要もなく行われます。
しかし、グローバルな視点にも人間的な側面があります。投資の世界では、しばらく前にようやくカリフォルニアに定住するまで「ホームレスの億万長者」として知られていたニコラス・バーググルーエンが、その好例でしょう。世界規模で自動取引を支える技術は、やがてアレクサやシリの地域版を生み出し、最も小さな自治体でも顧客を支援するようになるかもしれません。
最後に、最寄りの食料品店の棚に商品を補充するなど、ローカルかつ人間による活動も常に必要です。
もちろん、物理的な出来事とその影響（地域の火山灰雲が世界規模の影響を及ぼすこともある）、そして法的な組織構造と人間の参加との間には、さらに区別が必要です。たとえば、ニューヨーク市に本社を置くグローバル企業は、世界各地の物理的な拠点に従業員を抱えています。鉱山会社の場合、現地の労働者が鉱山と地域社会の間の限られた範囲から出ることはまずありませんが、その人も世界全体の従業員数に含まれます。
それでも、メッセージは明確です。出来事をどこに位置づけるべきかを知ることが、適切な対応を見つける助けになります。ローカルとグローバルの相互作用を正しく理解し、グローカルが両者の単なる中間点ではないこと、そして人間と自動化の関係を理解すれば、取締役会は事業を展開するあらゆる場所で、状況に応じた責任あるリーダーシップを発揮できます。
