ここでの大きな問題は、ほとんどの組織・チーム・個人が、既存の習慣を強化する形でしか進めない場合にのみイノベーションに着手するということです。私たちは習慣的な方法を通じて新たな成果を求めています。私はこの矛盾を、次の二つの違いとして捉えています。「行動」――多くのイノベーション施策を忙しく立ち上げながらも、根底にある考え方や運営の仕方を本質的に変えないこと。そして、「動き」――自組織が現在どのように成果を生み出しているか、その源そのものを組み直すこと。行動を増やすだけでなく、動きを通じてイノベーションを起こすとき、システムの根底にあるイノベーション能力は自然に身につくものになります。それがどれほど容易で、コストもどれほど抑えられることでしょうか。
では、深い「動き」を実現するイノベーションとは、どのように進めればよいのでしょうか。どのようなやり方によって、イノベーションへのアプローチの仕方が、最終的な到達点を根本的に決定づけるのでしょうか。
スティーブン・ジョンソンが画期的な著書を発表してから20年が経ちました。その著書は『創発：アリ、脳、都市、ソフトウェアのつながりあう生命』です。私はこれまで多くの組織に、変革のリーダーシップにおける「創発的」アプローチと私が呼ぶ原則と実践を紹介してきました。そして目覚ましい成果が得られています。このようにイノベーションに取り組むと、私の経験と研究は、創発的に変革を主導することで、非常に不確実で複雑な状況へも迅速に適応できることを示しています。
「創発」という概念は、「複雑適応系」と呼ばれるものの研究から大きく着想を得ています。複雑適応系とは、中央の指令・統制型の知的拠点を必要とせず、自ら進んで変化する状況に対して継続的にイノベーションを起こすことができる主体のことです。今日の組織がまさに目指すべき方向も、そこにあるのではないでしょうか。
以下に示すのは、複雑性科学の知見を組織変革とイノベーションの実務へと落とし込むために私が作成した6つの原則です。
緩やかな意図と一連の「厳格なルール」を持ち、その枠内で「再生ボタンを押して、何が起こるかを見る」こと。イノベーションは、満たされていないニーズの全体像を示す必要のある創造的なプロセスですが、詳細に定められた事前のビジョンは必要ありません。そのため、結果を支配しようとする欲求を手放し、代わりに答えを必要とする最大の問いを明確にしてください。同時に、イノベーションは境界線によって促進されます。境界線とは、組織全体の在り方を統制するために必要な、ミクロレベルの行動を示したものです。何世紀にもわたり、世界各地で貿易国家の繁栄を導いた「ヴァイキングの掟」を見てみてください。中央集権的な統治機関を必要としなかった彼らが、今日のビジネスの世界にどのような示唆を与えられるのかを考えてみてください。
大きな影響をもたらす「機が熟した課題」を中心に、小さく始めること。組織システムやより広い社会的ニーズに深く耳を傾ける力を使い、解決しようとしている大きな問題の「フラクタル」のように見え、変化へのエネルギーを内在するホットスポットを見つけ出してください。単一の大規模なプログラムからイノベーションを始めようとしないでください。システム全体の手がかりを内包するこうしたホットスポットでイノベーションを起こせると、この「ポジティブ・デビエンス」は増幅され、ほかの場所にも広がっていきます。
段階的に進めること――試行と実験を用い、進めながら調整する。創発的に変革を主導する場合、中長期的な固定的計画という考えは手放します。私たちを取り巻く状況は、それにはあまりに速く変化しています。そのかわり、今必要なこと、そして次に必要なことに焦点を当てます。デザイン思考や迅速なプロトタイピングといった反復的プロセスを通じて、部分的な解決策をつくり、イノベーションの意図された「受益者」とともに検証し、それに応じて適応させます。この、より混沌としたイノベーションへのアプローチは、完璧さを追求し統制しようとする流れに逆らうものとなりえます。そのためリーダーには、「失敗」や混乱を大惨事ではなく学びとして捉える文化を築くことが求められます。
今この瞬間を変えるためのスキルを身につけること。変えられるのは過去でも未来でもなく、現在だけです。問題は、私たちの脳にある「デフォルト」のニューラルネットワークが、過去の出来事にとらわれるか、これから起こることを忙しく計画するかのどちらかになりがちだという点です。今ここにある事柄へと意識を向けさせる脳内の「注意」ネットワークを活性化する力を養わなければ、目の前の現在に展開する新しさを見逃してしまうかもしれません。気づかないものは変えられません。顧客のニーズが変化している会話の中にも、突拍子もないが実り多いアイデアを持つ同僚との偶然の出会いの中にも、イノベーションの可能性はあります。それらが単に見過ごされてしまうのです。ぜひその証拠を見てみてください。「マインドフルネス」と呼ばれるものを養う力と、創造性との関係を示す証拠があります。
非公式で横断的なネットワークとボランティアを活用すること。イノベーション、すなわちホットスポットからのポジティブ・デビエンスを広げるには、対等な関係で結びついた、共通の関心を持つ豊かなグループを確保することが重要です。イノベーションは、報告や確認が何重にも重なる公式な階層を上下に通す必要があるかぎり、広がりません。世界は私たちを取り巻いて変化しています。テクノロジーやソーシャルメディアにより、私たちは今や増え続ける輪の中でつながることができます。階層構造は崩れつつあります。今日の世界では、イノベーションと変革は、刺激的な緩やかな意図を掲げ、それを推進する「誰が力を貸してくれるか」を見極めることによって、最もうまく促進されます。
常に、つながり、多様性、そして迅速なフィードバックループという創発的条件を育てること。創発的な変革やイノベーションを直接統制することはできませんが、それを方向づけることは可能です。そしてそれは、その条件に継続的に注意を向けることによって実現されます。複雑適応系の研究に立ち返ると、それらは複数の構成要素のあいだに豊かな相互作用があり、変化しつつある体系的な状況に適合するための最大限の必要多様性を備え、システムがどの程度うまく機能しているかに関する情報を迅速に広げながら運営されているとき、最も健全にイノベーションを起こすと考えられています。境界を越えたそのようなつながり、より「システム全体」としての違い、そして集合知の力による構築が、あなたがイノベーションを主導しているシステムの中で、どのように現れているでしょうか。
まとめると、私が主張したいのは、真のイノベーションに至る最善の方法は、どのように――すなわちイノベーションのプロセス――に、何を――つまりイノベーションの対象となる主題――と同じくらい等しく注意を払うことだということです。そして、今日の世界においてイノベーションに最も適したやり方、つまりアプローチは、創発的変革のそれであるということです。最後に注意点をひとつ申し上げます。創発的変革は、まったく異なるリーダーシップのスタイルとスキルセットを必要とします。階層的な統制や固定された結果を手放し、システムの無意識の習慣に深く入り込み、緩やかな枠組みと、ミクロレベルの境界条件を設定するだけで機能させ、そのうえで周囲の人々を信頼して成果を出させるリーダーシップです。
